Конспекты. Михаил Слободин, итоги 2013 года Билайн Росссия, а также "бонус-трек" о новой стратегии компании

В сегодняшней встрече с журналистами, посвященной оглашению итогов 4q2013 и 2013 года, со стороны Билайн принимали участие: Михаил Слободин, генеральный директор компании; Андрей Патока, исполнительный вице-президент по развитию инфраструктуры;  Александр Поповский, исполнительный вице-президент по развитию бизнеса на массовом рынке ; Сергей Петров, вице-президент по развитию корпоративного бизнеса.  В зале также присутствовал Николай Иванов, финансовый директор Билайн. Пресс-релиз компании для вас я оставил здесь. Ниже - мой конспект встречи, в части выступления Михаила Слободина.

М.С. Сегодня мы хотели бы представить вам итоги 2013 года в короткой версии. Команда и компания больше смотрит в будущее, итоги пережили уже давно. Полученные результаты - задают хороший драйв для наших изменений в 2014 году. Еще более осознаем скорость, глубину, направления требующихся изменений.




МС: 2013 года я доживал как руководитель, получивший компанию в наследство. Хотя, конечно, ответственность за финансовые результаты - полностью на мне.

В общем и целом, компания Билайн в 2013 году полностью идентифицировала свои проблемные зоны. По многим из них были предприняты действия, чтобы эти проблемы решить. Решены пока что не все проблемы, но сделать в 2013 году успели очень многое, практически по всем проблемам, которые требовали неотложных действий, эти действия были предприняты.

Клиенты это еще не успели почувствовать, поскольку многие изменения пришлись на конец 2013 года. Все мы знаем, что между тем, что происходит в реальности, и моментом, когда пользователи услуг начинают изменять свое мировоззрение, проходит заметное и зачастую немалое время. Мы сейчас находимся в этом периоде.

В 2013 году, совместно с акционерами, совместно со штаб-квартирой в Амстердаме, провели тотальную смену приоритетов и идеологии ведения телеком-бизнеса в России и даже в группе в целом. 

Об этом еще поговорим. Этот поворот в стратегии Билайна во-многом предопределил мое решение работать в компании Вымпелком.



Из позитивных вещей, которые мы иногда недостаточно ценим, отмечу то, что услугами Билайн Россия сегодня пользуется 56,5 млн клиентов! Эти люди каждый день получают наши услуги. Они замечают что-то хорошее, что-то плохое. Наша задача - качнуть этот маятник, сместить этот баланс хорошее-плохое в правильную сторону.

Эта гигантская абонентская база - огромные возможности для нас, которые у нас есть сегодня! У кого-то сегодня абонентов больше. Мы тоже останавливаться на 56,5 млн, безусловно, не собираемся.


Смена идеологии - это не просто слова для нас! Думаю, что часть из того, что мы уже презентовали в первые месяцы 1q2014, количество новых инициатив, программ, продуктов, новые люди... то, что мы будем делать в этом году и в последующие годы, всё сосредоточено вокруг одного - вокруг нашего клиента!

В чем суть трансформации идеологии?  Клиент, как известно, "голосует ногами". Он может приходить и уходить. Второй рычаг воздействия клиента на компанию - это тот объем услуг, который он потребляет. Если клиент доверяет компании, если пользоваться ее услугами легко удобно и безопасно, то клиент услугами пользуется и никуда не стремится уйти.

Анализируя опыт других индустрий, анализируя опыт той же индустрии в других странах, мы видим, что правильная реализация клиенториентрированной технологии, правильное внедрение этих инициатив, дает весьма позитивные эффекты в среднесрочной и долгосрочной перспективах.



Исходя из этого, мы на 2014 год определили для себя четыре среднесрочных фактора успеха.

1. Культурная и идеологическая трансформация бизнеса.

Как человек, который пришел в телеком недавно, хотел бы отметить, что отношение к клиенту, как к тому, кто платит свои деньги, в российском телекоме не очень позитивное. 

Наша задача, действия руководства внутри компании сейчас направлены на сотрудников. Именно эти люди обеспечивают сервис для клиентов Билайн. Требуется культурная трансформация, переориентация всех принимаемых решений под знаком того, что сейчас требуется нашим клиентам.

2. Лучшая команда - второй фактор, который по-нашему мнению безусловно является ключевым. Не гендиректор делает бизнес - бизнес делает команда! Телеком в настоящее время все более становится commodities (Прим.АБ: в данном контексте "типовой товар, типовая услуга, не имеющая отличительных черт, связанных с оказывающим услугу"), тем более важно для нас стараться внести какие-то отличительные черты в наш сервис. Кто на рынке лучше это делает, кто ярче, интереснее, тот добивается лучших результатов.

3. Правильная стратегия. Здесь имеется в виду правильные среднесрочные цели, те ставки, которые делает компания.

4. Лучшая реализация. В телекоме все наглядно, поэтому это также стратегически важный фактор успеха. Конечно, здесь также есть зависимость от наличия лучшей команды.

Эти четыре фактора представляют собой тот базис, который призван зафиксировать те позиции на которых сегодня находится компания, а затем, в среднесрочной перспективе, начать двигаться по восходящей.



Что касается культурной трансформации, во главу угла мы поставили систему, которая дала потрясающие результаты.


Точнее следует говорить даже не о Net Promoter Score, а о Net Promoter System. По-русски мы называем основной показатель системы - "наш показатель сервиса". Достижение его высокого значения для нас является стратегической задачей. Показатель отражает простую вещь - будет ли пользователь рекомендовать оператора, услугами которого он пользуется, другим пользователям, прежде всего, своим друзьям, родственникам и знакомым. Ответ на этот простой вопрос отражает интегральную оценку клиентом компании и ее услуг.

Этим подходом, этой системой пользуется и ритейл Apple, и ряд наших иностранных коллег по бизнесу в сфере услуг. Аэрофлот, например, этой системой пользуется для работы над качеством обслуживания. Система эффективная, каждый, наверное, может вспомнить каким был сервис этого перевозчика 5 лет назад и каких успехов они добились за эти годы.


Для нас это тоже не просто декларация, мы поставили ориентацию на NPC, что называется, во главу угла. Обеспечили глубокое проникновение этого показателя в корпоративную культуру компании. Мы проводим опросы с интенсивностью, которая обеспечит нам показатель 30 млн опросов в год, начали их проводить с 4q2013. Опрашиваем для этого 10%-24% наших клиентов, например, после посещения магазина монобренда Билайн, после звонка в контакт-центр. Изменения интегрированного показателя NPC для нас является серьезным индикатором "здоровья" оператора и его услуг, наблюдать изменения в динамике.
Видны не только интегральные оценки, особенность подхода в том, что он позволяет безошибочно выявлять "болевые точки" компании, например, операторов "контакт-центра", чьи оценки клиентами заметно ниже, чем у их коллег.

Данные собираются в режиме реального времени, что позволяет заметить проблему практически сразу после ее возникновения. У нас есть возможность вернуться к выказевшему недовольство клиенту после того, как мы провели работу над ошибками. Это создает источники для операционных и системных улучшений.


Благодаря этому есть возможность работать не с "общей температурой по больнице", а детально анализировать потребности клиентов.

Информацию мы используем различными способами, анализируем. И уже в первом квартале использовали ее для очень серьезных изменений в компании.

Важно отметить, что работа с NPC идет не только в Москве, она внедрена во всей стране и позволяет оценивать качество работы в каждом филиале.




90% тех, кто составляет "первую линейку" команды, т.е. управленцы, рапортующие непосредственно мне, в 2003 году либо получили новую роль, либо пришли в компанию извне.

Наша задача - сформировать лучшую управленческую команду на рынке, именно команду!

Которая, с одной стороны, сочетает успешные практики других индустрий. И телекому есть чему поучиться у других отраслей, например, по части управления инвестициями, операционной эффективности. Что не отменяет возможности и необходимости использовать лучшие кадры, которые сформировались в телеком-отрасли. Есть и новая генерация управленцев, которая работает в digital. Это люди, которые вообще мыслят по-другому.

Нужна такая команда которая бы мыслила не в категориях "как мы продаем", а "как мы обслуживаем клиента", "как мы решаем проблемы клиента"?

Сейчас формирование команды идет на уровне 2-й и 3-й линеек. Берем лучшие кадры с рынка, не только из телекома. Надеюсь, что в этом году процесс, в основном, завершим. 

Обновленная команда будет существенным фактором успеха инициатив этого и следующего года.



С января 2014 года, после тщательных, детальных, длительных обсуждений внутри компании ОАО "ВымпелКом", внутри группы Vimpelcom, а также с акционерами, запустили новую клиенториентированную стратегию "Просто. Удобно. Для тебя!".

Стретегия предполагает целый набор целей, помимо "гигиенических". Это и оздоровление структуры наших доходов, забота о качестве и технологическом уровне нашего сервиса. В определенной степени это ограничивает нас в возможностях операционных улучшений, которые бы в краткосроке привели к улучшению финансовых показателей компании, с другой стороны, пойди мы путем таких улучшений, мы не могли бы рассчитывать на хорошие результаты в среднесрочном и долгосрочном периоде.

Мы обсудили стратегию в рамках нашего бюджетного процесса и ряд инициатив, которые мы уже запустили в 1q2014, являются частью процесса реализации новой стратегии.




Еще один фактор успеха - лучшая реализация нашей стратегии. Мы уже немного приоткрыли то, как планируем превратиться в Самого Любимого оператора. В компании создана так называемая "Белая книга", это такой наш внутренний документ, куда записывается все, что мы хотим сделать с тем, чтобы добиться основной цели компании.

Цель наша - стать лучшим в "большой тройке" оператором по показателю NPC, по удовлетворенности клиента!

Конечно, мы не планируем добиваться этого снижением цен, Билайн будет, что называется, "в паритете" с коллегами.

Для себя мы выделили 4 (опять четыре!) основных направления улучшений.



Качество связи, это абсолютно обязательное условие - обеспечивать клиентам качественную связь. Удобный клиентский сервис - и это не просто декларация, не просто слова, за этим стоят реальные структурные изменения. Это выгодные тарифы и услуги. Это, безусловно, "прозрачность" списаний, корректность уведомлений и борьба со спамом.

Это нужно для того, чтобы клиенты, которые пользуются нашими услугами, нам верили, доверяли. Потому что сейчас уровень доверия к оператору со стороны клиентов, весьма невысокий. Социальные сети, ЖЖ - хорошая возможность это почувствовать, я до сих пор нахожусь под впечатлением. Изменить это отношение - реально, это наша задача.

Сейчас хотелось бы поговорить о том, что во-многом определяет отношение к оператору на рынке, по моим оценкам, примерно на 50%. Это качество связи. Мне хотелось бы передать слово Андрею Патоке, который вам об этой составляющей бизнеса расскажет.

==
Материалы по теме Оглашение результатов 4q2013 и 2013 Билайн Россия 06.03.2014: 

Выступление Михаила Слободина (стратегия)
Выступление Андрея Патоки (сеть)
Выступление Александра Поповского (услуги)
Выступление Сергея Петрова (B2B)
- Сессия вопросов и ответов (если сделаю, сюда добавлю ссылку)
пресс-релиз Билайн Россия по итогам 4q2013 и 2013 года
а также
что говорят о Билайн Россия в штаб-квартире в Амстердаме с моими комментами



Подписывайтесь на мой Youtube-канал

и на мой Telegram-канал

MForum.ru: Новинки

MForum.ru - Бизнес

Сообщество 4G

Популярные сообщения