Вертикаль начала работать только после того, как были поставлены "сквозные" цели, причем цели распространялись как по функциональной вертикали, так и захватывали вовлеченные подразделения. Что также важно в эту целевую матрицу попали также руководители технических подразделений наших операционных единиц - филиалов и региональных управлений. На мой взгляд, это стало основой, платформой всех последующих успешных изменений, которые мы осуществили в рамках реализации стратегии.
О мотивации и персональной ответственности подробнее поговорим далее.
Выстроив вертикаль, нужно мотивировать людей. Это было сделано в виде мотивационной программы. Она была нам крайне необходима, и в прошлом году мы ее сделали. Она дала свой эффект. Эта программа своевременно выступила в качестве "первой морковки", которая стимулировала сотрудников, за которой многие потянулись. Считаю, что бонусы, которые были выплачены компанией по итогам 1H2015, 2H2015, были достойными. Более половины сотрудников функции, а всего в функции работает 400 человек, в течение года приняли участие в бонусной программе.
В 2014 году задача у нас стояла выйти в 0 по изменению цен на аренду за год, т.е. недопустить рост. На момент постановки решить такую задачу казалось невозможным. Мотивационная программа позволила нам этого результата добиться. Причем мы справились с этим за считанные месяцы, с сентября по декабрь 2014.
Крайне тяжелая работа по перелопачиванию базы была проведена. Мы шли к наиболее одиозным арендодателям. Везде, где видили потенциал, шла работа. Соответственно те, кто добивался для компании успеха, получали достаточно серьезное вознаграждение.
Мотивационная программа, как инструмент, не вечна. У нас она ограничена по-времени и это сделано осознанно. Сейчас она утверждена до конца 2015 года. Дальнейшее ее продление может быть отдельным решением по результатам работы. Но мотивационная программа не будет давать необходимой эффективности без использования второй морковки.
Как это понимать в рамках нашей стратегии? Это персональная ответственность. Человек получает возможность "снять сливки", то есть он идет туда, где, как он считает, сможет добиться снижения аренды, и при успехе получает бонус. Но также возникает персональная ответственность, заставляющая человека идти туда, куда на первый взгляд, идти незачем, т.к. вероятность получения там скидки не слишком велика.
Была создана автоматизированная система NRI, куда занесены все объекты с которыми мы работаем. Это система планирования наших целей и контроля их достижения с элементами персонализации. За каждым сайтом закреплен персональный менеджер, сотрудник. Соответственно его персональный результат, его вовлеченность в процесс серьезно оценивается. Сейчас достигнутый результат достигнут примерно половиной сотрудников.
Юрий Маленков. Когда вы внедрите что-то подобное, вы увидете, что у вас снижением себестоимости занимаются далеко не все. Хорошо, если половина людей. А еще половина занимается еще чем-то. Это "еще чем-то" для на оказалось загадкой. NRI позволила прояснить. Сотрудник в конце рабочего дня заходит в систему и фиксирует в ней какие-то транзакции, которые он осуществлял - куда сходил, что сделал. Там же видны его планы, что позволяет нам оценить, что мы можем ожидать в этом рынке в горизонте года, как минимум. Но главное видно, персонально видно, что 46% работников делают 80% результата. Говорит о компетентности, мотивации, вовлеченности.
К.Д.: Оставшиеся безусловно структурируются. Есть категория "новые сотрудники", для них мы еженедельно проводим "курс молодого бойца", рассказываем о приоритетах, целях, задачах и т.п. Приглашаем на эти видеоконференции сотрудников, которые уже добились результата. Есть сотрудники, которые реально недорабатывают, они делают менее четверти от возможного, необходимого, от плана филиала. При этом в филиале объем бизнеса позволяет делать больше, но сотрудники этого не делают. Конечно, каждый при этом находит слова для объяснений почему именно он этого не делает. В итоге у нас такие сотрудники попадают под еженедельный отчет, каждую неделю они пишут, чем именно занимались. Это позволяет нам примерно за месяц понять, насколько они ценны для компании. Под таким пристальным взором сейчас 85 человек. У них есть три варианта дальнейшего пути.
Если позиция работника такова, что есть его цели, а есть цели компании, которые от собственных целей достаточно далеки, с такими людьми будем расставаться. В компании мы называем это Категорией А, некоторые ее называют "штопором". Другая категория - это сотрудники, которые работают в малых филиалах, у кого и так предельная стоимость низкая - в районе 5000 рублей, они не могут выполнить таргеты по снижению. Таким сотрудникам мы предлагаем перемещение в филиалы, где потенциал снижения есть, где они могут себя реализовать. Создаем компетентные бригады "летучих сотрудников", они также участвуют в програмее мотивации, могут заработать бонус в другом регионе. Еще одна категория - это новые сотрудники. Это категория растущая, поскольку в рамках расставания с сотрудниками из категории А, мы получаем возможность привлекать свежие, мотивированные на активную работу силы. С "новичками" постоянно встречаемся в рамках видеоконференций, организуем для них обмен опытом, постоянно работаем.
После сегодняшних докладов коллег стало понятно, что нужно единое пространство, которое мы должны сформировать. У нас есть идея определения целей, даже не по филиалам, а по геоюнитам. Геоюнит - это такая точная локация, город, область. Например, в Костроме Плес - это область, отдельный геоюнит. Нужно подумать, как сформировать целевую матрицу, чтобы уйти от "средней цены" в регионе, которая во многих случаях непоказательна.
Юрий Маленков. Мы хотели бы перейти к таргетным целям, зависящим от географии. Чтобы при превышении "звенел звоночек" и мы могли бы заметить и принимать решения. Очень важно при заключении новых договоров не заключать их по завышенной стоимости. Мы изначально сейчас ставим задачу снижения цены вдвое. Да, далеко не всегда добираемся до этой высокой цели, но мы движемся в верном направлении.
Геоюнитов у нас выделено более 2 тысяч на основе данных Росстата. Для каждого устанавливается средняя цена.
К.Д.: На основе такой модели предлагаем всем операторам создать единую целевую матрицу. Геоюниты скорее всего у всех могут быть едиными, а ценовой уровень... здесь нужно договариваться, чтобы мы работали более-менее в единой плоскости. Если получится это сделать, люди будут работать эффективнее. Сейчас типовая ситуация - это "я пришел на переговоры, говорил о снижении, а до меня был переговорщик другой компании и согласился на повышение". В такой ситуации работать крайне сложно и малоэффективно. Поэтому без создания единой матрицы, будет "разброд".
Юрий Маленков. Мы вполне могли бы в горизонте месяца создать такой продукт, который можно было бы затем обсуждать, как платформу для единообразных действий в геоюнитах.
К.Д.: Важно чтобы эта матрица была с самого начала увязана с бизнес-планами каждой компании. Хотя бы в части оптимизации костов. Думаю здесь можно договориться, ведь все заинтересованы в определенном уровне операционной эффективности, в его повышении.
Из зала: Это правильно, поскольку развитие сети тоже никто не отменял, и здесь у разных компаний в одном и том же временном горизонте нередко разные цели.
К.Д.: Мы должны определить для себя тот приемлемый уровень с которым сможем развивать сеть. Для себя мы определили, что новые сайты должны арендовать в 2 раза дешевле средней стоимости. И это не просто какая-то цифра из головы. Только если мы добъемся такой экономии, мы сможем построить еще несколько тысяч сайтов в ближайшие годы.
Из зала: Мы привыкаем потихоньку к вашим идеям.
Юрий Маленков: Сейчас у нас, у большой тройки, период стройки, когда мы в основном вьезжаем с LTE на существующие позиции. Этот период закончится примерно через пару лет. Трафик передачи данных будет продолжать расти, понадобятся новые сайты. Кто будет увеличивать OPEX для их развертывания? Тот, кто придет к этому моменту с меньшими расходами на аренду, тот и сможет выигрывать в гонке.
КД: Итак, перестроив оргструктуру, наметив цели, замотивировав персонал, мы двигаемся дальше, к реализации наших основных стратегических инициатив.
С чего начали? Революционной вещью стал Кодекс переговорщика. Мы его издали в печатном варианте, это компактная книжечка. В документе содержится основная идеология, почему нужно что-то менять в подходах к аренде. Второй элемент - это приемы, как стратегические, так и подсказанные жизнью, переговорной практикой. Третий элемент - конкретные успешные кейсы, взятые в регионах. Эта часть обеспечивает немалую психологическую поддержку - дает людям поверить в возможность того, о чем пишется в Кодексе.
Жесткие переговоры. Их сегодня еще называли агрессивными, меня это немного удивило, почему агрессивные? Жесткость нужна потому, что арендодатель должен понимать, что если не получится договориться о снижении платежей, мы от него уйдем. И возможно, не только мы. Как показывает практика, эта жесткость оправдана. Переезжать - не цель, важно показать арендодателю нашу готовность это сделать, если не получится найти консенсус. Наша практика жестких переговоров дала результат, арендодатели проверили серьезность нашего подхода и сейчас уже многие верят, когда мы к ним приходим для переговоров и относятся соответственно, понимая, что мы не блефуем и у них возникает риск потерять обнулить свои доходы, если они не будут достаточно гибкими. Особенно их пугает риск того, что операторы могут уйти все, об этом также уже часть арендодателей друг от друга знают. Важно поддерживать в них эту уверенность, в том числе, реальными единообразными действиями.
Т.е. жесткие переговоры - это аргументированная позиция компании, которая приходит на переговоры.
Демонтаж. Есть низкодоходные сайты. Если экономика отрицательная, то какой смысл? Тем не менее, здесь тоже нужно смотреть, возможно кроме "низкой доходности" есть какие-то другие соображения по которым данный сайт следует сохранить.
Выкуп земельных участков. Да, у нас тоже эта работа ведется. Она позволяет в первую очередь снизить юридические риски. Отдельно отмечу фокус на коммерческих землевладельцах. Эта история тоже требует решения в пользу выкупа.
Привлечение функций. Это участие B2B, финансов в переговорах с арендодателями. Например, B2B может делать предложения, которые для арендодателя будут восприниматься, как уникальные и очень необходимые. Здесь конечно очень индивидуально должны решаться вопросы, "коврово" на всю сеть не раскатаешь такие кейсы. Но это еще один вариант в арсенале наших переговорщиков. Финансы могут помочь, например, в использовании такого фактора убеждения, как авансовые платежи.
Аренда новых сайтов вдвое дешевле. Почему я об этом еще раз напоминаю? У нас действительно появляется возможность сокращения стоимости новых сайтов за счет, например, сокращения арендуемых платежей. Где-то, где ранее занимали комнату в муниципальном здании, съезжаем на крышу с соответствующей установкой термобоксов. Тем самым перестали занимать полезную площадь, которую потенциально арендодатель может монетизировать иным способом. Это должно отражаться на сокращении арендных платежей.
Если все эти инициативы сравнить между собой по-эффективности, то наибольшую эффективность конечно дают "жесткие" переговоры с долей порядка 50%. Собственно, "жесткие" переговоры могут включать весь спектр перечисленных инициатив, плюс еще так называемые внешние инициативы.
Юрий Маленков. Не все инициативы у нас пока одинаково хорошо работают. Выкуп земельных участков - хорошо, демонтаж. Хорошо сдвинулись совместные действия с другими операторами, например, мы с МТС и МегаФон не пошли по пути соглашательства с Почтой России. Мы заняли жесткую позицию и будем демонтрировать сайты. Поскольку считаем, что Почта России по отношению к операторам совершенно заняла не партнерскую позицию. Хотя Tele2, например, продолжает с почтой сотрудничать.
В прошлом году очень хорошо работали авансовые платежи, особенно на Северном Кавказе и Юге. Заключали контракт на год, на два, выплачивали сразу авансом платеж за заметную часть в обмен на снижение цены.
Совместные с B2B переговоры это, в общем, "вялая" позиция. В объеме не выстреливает, только отдельные кейсы. Повлиять на стоимость аренды скидкой на услуги как правило сложно. Здесь может сработать разве что привлечение специалистов-продажников услуг к переговорам.
Поговорим о внешних изменениях. Мы с вами можем оказывать влияние на рынок, поскольку являемся крупнейшими арендаторами. В области коммерческой недвижимости, например, таких консолидаторов аренды, как операторы сотовой связи по отношению к технологическим площадкам, практически нет. Это уникальная особенность отрасли и операторов связи.
Где мы можем воздействовать?
Меняясь сами, мы оказываем влияние на рынок аренды. Это взаимосвязанные процессы. В первую очередь мы должны развивать конкуренцию. У операторов появились веб-сайты, где арендодатели оставляют свои предложения по аренде у них площадок. К сожалению, пока нечем особенным здесь хвастаться. Мы, например, со спамом на этом сайте бороться научились, но теперь пытаемся "раскрутить" этот ресурс. Получили за год тысячу заявок. Это про эффективные заявки. Кроме них прилетали всякие иные, например, балконы предлагали.
Такие сайты - это инструмент будущего, когда мы будем работать уже точечно по развитию наших позиций, будет важно иметь набор таких предложений от арендодателей которые откликнулись сами, от инициативных. С ними нам проще задать тот уровень расценок, который операторы могут платить, тот целевой уровень о котором мы, надеюсь, сумеем между собой договорится.
То же касается действующих арендодателей. Они должны понимать, что если мы не договоримся с ними, то у операторов всегда есть альтернатива, в том числе в виде этой постоянно растущей базы предложений. Возникает определенная конкуренция на рынке арендодателей.
Раньше доминировали требования по-технике от радиопланирования. Позиции зачастую были безальтернативными, т.к. было желательно разместить сайт именно в той или иной точке. Сейчас, учитывая, что идет уплотнение сети, у нас увеличивается количество пригодных альтернатив практически по любой точке.
Про целевые тарифы мы уже выше говорили, это речь про матрицу целей.
Обмен ресурсами. Это переговорные списки, это шеринг площадок. Всё, в чем мы не конкуренты. Я заинтересован в повышении операционной эффективности компании МТС, поскольку я понимаю, что от этого зависит и моя операционная эффективность.
Первое, что должно осесть в головах наших сотрудников, что такая возможность как стратегические проекты с операторами, есть в принципе. Руководители функций в свою очередь должны обеспечить, чтобы это все работало. Практика показывает, что процесс этот сложно настроить. Люди "обжигаются". Раз попробуют, что-то у них не получится, и более уже и не пробуют. Именно поэтому в Билайн сейчас за каждой инициативой стоит конкретная фамилия. Важно, чтобы люди на местах понимали, что "наверху" в каждой компании эти инициативы одобрены, что можно и нужно действовать на местах совместно в вопросах аренды, если это позволит компании добиваться повышения эффективности за счет снижения ставок аренды.
Юрий Маленков. У нас есть распоряжение по компании о том, что мы не принимаем тарифы, которые приходят к нам волюнтаристским образом от муниципальных и государственных структур. В таких случаях платим по старым тарифам и начинаем переговорный процесс. В компании есть люди, которым можно эскалировать этот процесс. Мы задействуем все ресурсы компании, чтобы с такими ситуациями работать. Согласиться можем в самом крайнем случае, когда это создает какие-то реальные угрозы для бизнеса или альтернативные решения слишком дорогие. Для арендодателей мы на сегодня самый плохой арендатор, хотя мы платим своевременно и в полном объеме, но мы в принципе не идем на повышение тарифов. Все эти заходы на тему "инфляция" или "изменение рыночной цены" даже с привлечением так называемой "независимой оценки" - это абсурд. Давайте честно это скажем.
И о результатах 2014 года.
На слайде показаны реальные данные, убрана только шкала! Но характер изменений отражает реальную ситуацию, это не вымышленная картинка. Она показывает, что в 2014 году нам удалось сдержать, а в конце года и снизить стоимость аренды. Суммарно по всем регионам - это около 2% снижения.
Система NRI позволяет наглядно наблюдать, как в 66% процентах филиалов, в 51 регионе смогли снизить среднюю стоимость аренды. У кого-то стоимость аренды все же выросла, в основном это регионы с высокой долей монополистов. Разброс снижения стоимости аренды - от 2% до 9%. 9% - это максимальное снижение на Дальнем Востоке.
О своих успехах нам расскажут представители двух регионов.
Также отмечу, что кривая показывает тренд по снижению стоимости площадей для сайтов мобильной связи, но также в Вымпелком идет аналогичная работа по снижению стоимостей площадей под фиксированную инфраструктуру - транспорт и FTTB.
+ + +
Другие конспекты встречи, посвященной теме управления ценами на аренду площадок под технологическое оборудование - здесь.
