Андрей Кузяев, президент ЭР-Телеком, Пермь, 2019.09.24
Другая наша цель - показать вам наш дом. Мы компания родом из Перми, но сейчас работаем в масштабах всей страны, почти в 80 регионах РФ присутствуем, от Владика до Калининграда. Еще 18 лет назад этой компании не было. Мы ее создали практически с нуля и это очень интересная история, которая началась здесь, в этом городе.
В 2001 году группа пермских предпринимателей решила создать компанию, которая будет заниматься платным ТВ. В 2003 году начались подключения первых клиентов. Были получены венчурные деньги от администрации Пермской области. Можно сказать, что это был технологический стартап того времени. В отличие от других компаний, которые тогда были представлены на рынке, ЭР-Телеком сразу начал строить сети на основе оптоволокна. Тогда на рынке бытовало мнение, что оптические сети это ненужная роскошь, что технологии ADSL хватит еще на долгие годы.
В 2003 году в России не существовало платного ТВ, население было приучено к тому, что ТВ это бесплатный продукт. ЭР-Телеком начинала создаваться, как компания платного ТВ. Поверить в тот момент, что созданная с нуля компания сможет создать несуществующий в стране рынок платного ТВ, на это требовалось мужество.
До 2005 года ЭР-Телеком существовала как компания одного города. В 2004-2005 году было принято решение выйти еще в три города. Потребовались новые инвестиции. И Пермская финансово-производственная группа (ПФПГ), которой я владею, приняла решение присоединиться к акционерам ЭР-Телекома для финансирования экспансии в другие регионы.
С этого момента начинается моя судьба инвестора в ЭР-Телеком холдинг.
В это время я был нефтяником, гендиректором компании Лукойл-Пермь, вице-президентом компании Лукойл. Начал финансировать компанию ЭР-Телеком в России. В тот период я жил и работал за пределами РФ, в Вене, в Дубаи.
На наше желание инвестировать повлиял тот факт, что в 2004 году ПФПГ провела сделку с Лукойлом, продав акции компании Лукойл-Пермь. Вырученные средства мы инвестировали в московскую недвижимость. Также мы приняли решение, что нам нужны какие-то проекты в области инновационных технологий.
Сделали несколько инвестиций. Одна из них оказалась неудачной. Мы вложились в фиксированный радиодоступ, потеряли несколько миллионов долларов. Другой инвестицией стала ЭР-Телеком. Мы сделали ее в надежде, что в 2008 году сможем продать эту компанию примерно за $80 млн.
Произошло совсем иное. В 2008 году мы, ПФПГ, выкупили акции компании ЭР-Телеком у остальных инвесторов, сделав ЭР-Телеком основным бизнесом ПФПГ. На тот момент выручка ЭР-Телеком составляла всего 1 млрд руб. В общей выручке ПФПГ это составляло менее 5%.
На сегодня доля выручки ЭР-Телеком в общей выручке ПФПГ достигает 70-75%, это наш главный актив. И если о ПФПГ говорить, это всегда было нашей типичной деятельностью - выделить приоритетное направление инвестиций, сосредоточить на нем наш потенциал, финансовый и человеческий. Так было и с компанией ЭР-Телеком в которой мы увидели огромный потенциал.
Когда мы занимались анализом телекоммуникационного бизнеса, мы решили, что есть возможность построить оператора фиксированного доступа в масштабах страны. С 2007 по 2011 год мы инвестировали в компанию ЭР-Телеком в районе $250 млн. Тогда про нас на рынке ходили слухи, что мы - компания-строитель, говорили, что мы построим компанию и ее продадим. Но у нас были иные планы, с самого начала мы собирались создать компанию, что называется, "федерального масштаба".
Также хочется отметить, что это не было инвестицией "наудачу". Мы провели стратегический анализ, изучили фиксированный бизнес, кабельный бизнес. Фиксированный бизнес принципиально сосредоточен на двух услугах: кабельном платном ТВ и на интернет-доступе. Мы изучили ситуацию в масштабах мира, кейсы в Европе и в США. Поняли, что у этого направления есть огромный потенциал. Известно, в частности, высказывание Билла Гейтса о том, кабельные сети это нефтяные трубы XXI века.
Для меня переход из нефти в телеком-бизнес оказался легким. Я увидел, что в компании, которая занимается платным ТВ и фиксированным интернетом, много параллелей с ресурсным бизнесом. Фантазируя, я проводил такие параллели: города похожи на нефтяные месторождения. Клиенты, которых мы подключили к нашей сети, те, кто пользуется ее услугами, это запасы, вовлеченные нами в разработку. Магистральные сети связи можно сравнить с магистральными трубопроводами.
Мы увидели, что есть возможность мультипликатора, что можно в других городах, в Самаре, в Волгограде, в Иркутске... в масштабах всей страны можно построить этот бизнес. Для большинства городов, за редким исключением, в период с 2006 по 2012 годы мы оказывались первой компанией, которая приходила с ШПД, с оптическими сетями, с платным ТВ.
В 2010 году мы приняли решение масштабировать наш бизнес. К этому моменту компания работала в 10-15 городах. Мы решили, что в период с 2010 по 2015 годы мы построим еще около 25-30 городов, создав компанию федерального масштаба. Эти планы исполнились примерно на 2/3. Среди причин того, что не были достигнуты цели, которые мы перед собой ставили - обострение конкуренции, обострение борьбы за рынки, наконец-то проснулись федеральные операторы. В ряде городов мы столкнулись с конкуренцией со стороны местных, крупных и успешных альтернативных операторов.
Эта история с 2001 по 2015 год - история становления компании еще без моего участия. На тот период я выступал только инвестором. За этот период компания сделала необыкновенное. Об этом редко кто говорит, но задумайтесь, - в период с 2003 по 2010 год на территории Российской Федерации было зарегистрировано 5 тысяч независимых телекоммуникационных компаний. И при этом ЭР-Телеком развивался без государственного участия, без государственной поддержки, без каких-то преференций. Мы сами создали свою компанию федерального масштаба!
С 2012 года компания ЭР-Телеком стала компанией "номер 2" применительно к фиксированному бизнесу.
В 2015 году я принял решение оставить компанию Лукойл, попросил согласия руководства компании на уход, чтобы сосредоточиться на частном бизнесе. И главным для меня направлением стало развитие ЭР-Телеком. Я видел его огромное будущее, огромный потенциал компании.
Сегодня, когда вся страна говорит о "цифровой экономике", это очевидно. Но в 2014 году цены на нефть были $100 и выше, так что когда я уходил из Лукойла, я руководил бизнесом с выручкой в $25 млрд и ежегодными инвестициями в $5 млрд, с отделениями в 25 странах мира. И я все же принял решение уйти и сосредоточиться на компании, с выручкой на тот момент в Р20 млрд.
Вдобавок в 2014 году нас всех настиг кризис. По факту он вдвое сократил нашу долларовую прибыль. Мы также ранее планировали, что в 2015 году проведем IPO. Наняли компании Goldman Sachs и Morgan Stanley. Кризис спутал нам все планы. О том, как мы с этим справлялись, еще поговорим позднее.
Что такое ЭР-Телеком на сегодня?
-- Конец первой части конспекта (13:15) --
----
Новости телекома и IT удобно читать в телеграм-канале abloud62. за Телеграм-трансляциями удобно следить в канале @abloudRealTime.
Комментариев нет:
Отправить комментарий