Вчера состоялась встреча с топ-менеджментом компании Вымпелком по итогам 2023 года, первая встреча по итогам года после выхода из Veon. Конечно, можно было ожидать смена формата раскрытия данных, что и произошло. Как и любое радикальное изменение, нетрудно предположить, что многими новый формат раскрытия будет принят "в штыки". Что же, в Вымпелком понимали на что идут.
Вашему вниманию - эксклюзивный конспект встречи, подготовленный Алексеем Бойко, аналитиком MForum Analytics, ведущим авторского telegram-канала @abloud62 , посвященного телекому.
Встречу открывала София Иванова, вице-президент билайн по коммуникациям и устойчивому развитию. Встреча была сравнительно камерной, на ней были аналитики, включая банковских и несколько журналистов.
Первым слово взял Александр Торбахов, генеральный директор Вымпелком.
Александр Торбахов: Мы сегодня расскажем о целом ряде аспектов нашей деятельности.
Будем подводить не только итоги квартала и года, но и кое-какие показатели ретроспективно, с 10-летним охватом. Вспомним, через что прошел билайн, чтобы лучше понимать - к чему мы пришли.
Если собрать на один слайд всю историю компании... Вымпелком был основан в 1992 году. В 2010 году компания оказалась в холдинге Veon. В 2020 году положение компании нельзя было охарактеризовать иными словами, как тяжелое. Мы почти полностью поменяли менеджмент компании, запустили антикризисную программу о завершении которой сегодня хотим сказать.
Ни в одном аспекте нашей деятельности мы более не находимся в "пожарном режиме". Идет планомерное нормальное развитие, выстраиваем стратегии на будущее.
О, том, что мы верим в клиентоцентричность, мы с вами говорили уже не один раз, это наша мантра, которую мы готовы повторять раз за разом.
Верим, что только та, компания, которая ставит клиента в центр своего развития и усилий, может достигать качественных и не сиюминутных результатов. Это особенно важно на рынке телекома, который, как вы хорошо знаете, заигрывался в какие-то свои игры, имеющие слабое отношение к клиентам. И сегодня, зачастую, некоторые практики, которые мы можем наблюдать на рынке, имеют слабое отношение к удовлетворению потребностей клиентов. Сейчас не буду на этом останавливаться, мы не раз на эту тему высказывались.
Еще раз повторю - удовлетворение интересов наших клиентов - это то, о чем бы беспокоимся круглосуточно. Это нормальные, прозрачные отношения, это сервис высокого качества, это позитивный клиентский опыт от продуктов, которые мы предоставляем клиентам. Это то, на чем мы концентрируемся.
Делать это не совсем легко, т.к. в российском телекоме продолжается такое явление как "гонка SIM-карт". Поэтому, думая о том, как нам публиковать первую независимую от Veon отчетность, мы решили уйти от такого показателя, как "трехмесячная активная база", поскольку в этом показателе нет никакого физического смысла. Мы уже не раз поясняли почему. Он не раскрывает реальных отношений с клиентами. Мы более не хотим поддерживать этот абсурд, то, что не имеет отношения к реальному бизнесу.
К известной оценке "100 млн продаж SIM-карт в год" в России за год мы относимся с большим скепсисом. Соответственно, в нашей отчетности более не будет соответствующих показателей.
Чтобы уйти от этого мы полностью пересмотрели принципы продаж и сервиса. Еще поговорим об этом сегодня подробнее.
Отдельное направление наших усилий, это выстраивание системы безопасности для наших клиентов, построение такого способа ведения бизнеса, чтобы клиенты перестали опасаться мошенничества и фрода.
В ряду соответствующих действий и "Этикетка", и антифрод, и облачная верификация.
Нас естественно интересует рентабельность нашего бизнеса. Мы сторонники прекращения демпинга, таких абсурдных предложений, как безлимит за "мало рублей". Казалось бы, такие предложения - в интересах клиентов. На деле - это не так. Нормальный клиент хочет пользоваться качественными услугами оператора и готов платить за это какие-то разумные деньги. Раздачи безлимитов в свое время привели к тому, что сеть оказалась перегружена за счет злоупотребления связью каких-то отдельных специфичных пользователей.
К счастью, слово "безлимит" с нашего рынка уходит. Мы нацелены на построение долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентами.
Мои коллеги расскажут, что конкретно поменялось в бизнес-подходах компании.
Светлана Кирсанова, исполнительный вице-президент билайн по розничному бизнесу.
Светлана Кирсанова: Немного конкретики и деталей.
Мы уже много раз говорили о том, что поставили клиента в центр стратегии развития компании. Для нас клиент, это не SIM-карта.
У нас, например, есть бизнес ШПД, это тоже ценные для нас клиенты, у них нет SIM-карт.
2-3 года тому назад в билайне любое совещание начиналось с анализа продаж подключений. Продажи заполняли примерно 80% всего диалога менеджмента. Сколько CDR таких, сколько сяких. 80% усилий было сосредоточено вокруг продаж контрактов.
Прим. abloud62: применительно к продажам SIM-карт, CDR означает количество проданных SIM-карт за определенный период времени.
Продажами заниматься, конечно, нужно. Но когда рынок давно устоялся, нужно в первую очередь заниматься сервисом существующих клиентов. Именно эти клиенты приносят основные доходы, им и требуется уделять львиную долю внимания компании.
В билайне было много проблем с сервисом, мы ими предметно занимались в последние 2-3 года.
Предлагаемые цифры - это результат не столько 2023 года, сколько примерно 2 лет усилий. Остановлюсь на них подробнее.
Мы исправили проблемы в контактном центре. Мы понимали, что у клиентов в любом случае возникают какие-то вопросы, проблемы. Нужно что-то уточнить, на что-то пожаловаться.
Есть показатель LCR (lost call ratio - уровень потерянных звонков), коэффициент пропущенных вызовов. Показывает, в какой доле случаев, клиент звонил в компанию, но по какой-то причине не дозвонился. Мы свели его к 3.5%, это один из лучших на российском рынке показателей, не только в телекоме. Эти усилия отражают наше понимание того, что для нас критически важно поддерживать связь с клиентами. Даже в пиковые часы мы держим этот показатель на уровне, стараемся гибко управлять сменами, в том числе за счет использования интеллектуальной системы управления сотрудниками, выходящими на линию поддержки. Поскольку у нас часть сотрудников на удаленке, этим можно эффективно управлять.
CSAT (Customer Satisfaction - индекс удовлетворенности клиентов).
Прим. @abloud62: CSAT рассчитывается на основе опросов клиентов, в которых они оценивают свою удовлетворенность по шкале от 1 (полностью не удовлетворен) до 5 (полностью удовлетворен).
Мы CSAT постоянно замеряем, поскольку нам важно, чтобы клиент не просто получил ответ на звонок, но остался бы доволен результатом своего общения с компанией. Уровень удовлетворенности у нас выше 80%, колеблется где-то между 82-86%, есть разница, зависящая от момента звонка (в более нагруженные и менее нагруженные часы). 80% это очень хороший для нашей отрасли показатель.
Важно отметить, что мы не добиваемся столь высоких показателей за счет наших сотрудников. Мы также замеряем внутренний индекс удовлетворенности наших сотрудников, наш показатель лучше отраслевого. Минимален процент оттока сотрудников колл-центра и высокий процент удовлетворенности сотрудников колл-центра. Более того, колл-центр - подразделение у которого этот показатель выше, чем у любого другого подразделения в билайне.
Мы отключили токсичный контент. Для нас критически важно, чтобы у клиентов не было никаких скрытых подписок на какие-то неизвестные сервисы без их ведома.
В телекоме у подписок есть определенный "флер" - если подписка, то это что-то нежелательное. На самом деле, есть, например, подписки на "кинотеатры", они работают нормально, клиенты заинтересованы, сознательно подписываются на них, пользуются. Автопополнения баланса, тоже вполне удобная, нормальная услуга. Для нас важно, чтобы все это было с ведома клиента и оставалось подконтрольно клиенту.
В отношении "прозрачности". Мы много работаем над тем, чтобы клиенту были понятны списания за услуги. Речь в том числе об пользовательских интерфейсах, пользовательском опыте. В этом году будет много происходить по этому направлению, будем кое-что запускать. Но уже в 2023 году снизилось число обращений по теме "непонятное списание" в наш контактный центр в 2.4 раза. Это результат фокусной работы над тем, чтобы сделать полностью понятным для клиента - за что сделано то или иное списание. Чтобы он понимал, как устроены биллинговые платежи. И мы считаем, что достигнутый уровень - не предел, что соответствующую работу стоит продолжать.
Клиентцентричность в продуктах. Главное для нас - потребности и желания клиента. Сейчас флагманские тарифы - это "конструктор". Идет ли речь о семейных тарифах, или о тарифах "б", везде есть "подстройка под себя".
Общий баланс. Мы запустили сервис, который позволяет прозрачно управлять списаниями, более 80 тысяч клиентов подключили эти списания, для таких клиентов, если, например, есть деньги на балансе iPad, но не хватает денег для оплаты смартфона, система автоматически соберет деньги с подключенных счетов. Это технология "умного списания" денежных средств, а не только система наглядного баланса.
Ориентация на семью. Активно продолжаем работать с семейными подписками, с сервисами, ориентированными на семью. Для нас это ключевое, суперфлагманское направление, прирост - 11% год к году. В том числе за счет клиентов "new to beeline" (новых для оператора).
"Ты в безопасности". Более 23 тысяч наших клиентов ежесуточно, - до них не дозваниваются мошенники благодаря нашим усилиям.
"Помогайте вместе с нами". Билайн сотрудничает с рядом благотворительных фондов, запустили автоплатежи - вот, кстати, пример еще одной "здоровой" подписки, когда клиент сам подписывается на участие в благотворительности. Мы за день до списания его средств на благотворительность его уведомляем, он имеет возможность отписаться. Можно делать и разовые платежи. Люди делают добрые дела каждый день.
О продажах
"Симки - не главное". Для нас - не главное, но мы прекрасно понимаем, что некоторым клиентам нужны и 2, и 3 и большее количество SIM-карт. Мы их без проблем для клиента предоставляем, но для нас это один абонент. Не три разных, как это на рынке было принято, а один.
Для нас важно проводить идентификацию абонента и контролировать ее. Мы сотрудничаем с государством в части идентификации наших абонентов. Мы не хотим платить за фейк партнерам. Мы прекрасно понимаем, как этот фейк генерируется. Мы знаем, что такое сим-боксы, фермы, мы знаем, как скупаются аккаунты, чтобы проставлять лайки на известных ресурсах, и мы не хотим в этом участвовать. Мы считаем, что все это делается для обмана, это неправильно, а нередко и незаконно.
Для нас важно обеспечивать идентификацию клиента "на вход". И предоставлять ему корректные, правильные сервисы.
Считаем, что такой подход поможет обезопасить клиента от спама и "нарисованных" лайков, которые каждый день вводят его в заблуждение.
Антон Щелоков, главный финансовый директор компании Вымпелком.
Антон Щелоков: Начну с показателя, который пока не очень распространен на рынке, но важен для нашей компании.
Мы внедрили систему CLTV
Прим abloud62: Customer Lifetime Value (CLV) - это показатель, который отражает общую прибыль, которую приносит компании клиент за все время сотрудничества с ним. Он рассчитывается как оценка сумм всех будущих платежей, которые клиент совершит за товары или услуги компании, минус затраты на привлечение этого клиента, затраты на его обслуживание, сетевые затраты и т.п. - полный набор затрат.
Да, мы уходим от раскрытия так называемой трехмесячной активной абонентской базы. Это довольно однобокий показатель, который на российском телеком-рынке несколько дискредитировал. Число сим-карт и реальные клиенты - это две разные вещи.
CLTV в билайн считает довольно большая ML-модель, по каждому клиенту на основе его профиля потребления, истории взаимодействия с билайном, географии расположения клиента.
На наш взгляд, CLTV - очень сбалансированный показатель, ценный для управления компанией. Достаточно что-то не так сделать в одном месте, это сразу негативно сказывается на прогнозах. Приведу пример.
Если в одном месте начинаешь что-то менять, то сразу расчет CLTV может показатель отобразить - позитивное или негативное влияние это даст компании.
Например, если слишком сильно повысить стоимость тарифного плана, у вас резко вырастет churn (отток абонентов), уменьшится прогнозный lifetime абонента (CLTV). То есть ответом на повышение тарифа может быть снижение потенциальных доходов компании.
На картинке - два примера с цифрами - какой CLTV у клиентов с сезонным потреблением, 1200 руб, и какой - у человека, получившего симку с балансом условно "у метро", минус 250 руб. При этом трехмесячная абонбаза у тех, кто ее считает, от второго абонента тоже вырастет. Хотя компания на нем не заработает, а потеряет деньги.
Прим. abloud62: Прервусь с конспектом. Хочу высказать свое мнение по данному показателю.Очень интересный, ценный для менеджмента компании показатель, который наглядно показывает компании ценность ее абонбазы, влияние на эту ценность маркетинговых инициатив, качества предложений тарифов и услуг и качества работы с клиентами. По нему можно прикидывать, в том числе, капитализацию компании. Это плюс.Вместе с тем, это сложно вычисляемый показатель, который допускает широкие масштабы варьирования конечной оценкой, в зависимости от методики расчета, что в теории позволяет компании показывать наружу любую динамику изменений данного показателя.То есть замечательно, что компания считает этот показатель, ей в бизнесе он очень поможет, но мы эту цифру вряд ли увидим, а если и увидим, то не сможет знать, насколько она объективно отражает качество абонбазы и бизнеса компании.С другой стороны, и трехмесячная база это, конечно, некие "симки", которые слабо отражают качество абонбазы и поток доходов компании. Так что мы и до этого могли любоваться на кривые по размеру абонбазы, но не могли знать, насколько это коррелирует с качеством этой абонбазы, с выручкой компании и, тем более, с CLV.Индикативны все же другие показатели - выручка, прежде всего, желательно с разбивкой по статьям, показатели EBITDA, EBITDA margin, прибыль к сумме процентных расходов (или общему долгу), свободный поток денежных средств и т.п.
Комментариев нет:
Отправить комментарий