Сообразно заданным граничным условиям и изменениям во внешней среде г-н Слободин выстраивает структуру, которая оптимальным образом отвечает условиям, и будет способна бороться за место под солнце на сложном российском рынке. Условия далеки от идеальных и это накладывает отпечаток на выбранные меры - легких и удобных для всех путей и решений больше не существует. 2015-2016 годы для России - это когда надо пристегнуться и собраться.
МС: Поставщики и подрядчики - очень важная часть экосистемы, куда входят компания и ее абоненты. От вашей работы во-многом зависит то, какими нас видят, какими нас воспринимают клиенты компании.
Мир сильно меняется, мы видим это ежедневно, ощущаем это. Меняется в нескольких измерениях. Попробую дать видение этого для вас для того, чтобы было общее понимание того почему мы предпринимаем то, о чем рассказываем. Александр Поповский позднее расскажет об этом подробнее в приложении к билайновскому контексту.
Говоря об изменениях в мире, я говорю в целом об изменениях в бизнесе, о взаимодействии с клиентами. Мир все более глобализуется, цифровизуется. По мере того, как смартфоны и связанные с ними технологии проникают во все сферы нашей жизни, это создает критическую массу для изменений индустрии в целом. Происходит это быстро.
Всего три года назад бизнес такси был консервативым, стабильным. В некоторых странах, получив лицензию таксиста, человек считал, что его жизнь устроена, что он сможет успешно проработать по своей специальности всю свою жизнь. Буквально за несколько лет ландшафт этой индустрии поменялся кардинально!
Дальнейшие изменения будут также происходить сравнительно быстро из-за того, что изменяется способ взаимодействия людей с миром. Это то первое, что следует иметь в виду, когда идет речь о нашей компании, о том, куда она движется и как изменяется.
Второе. Меняется наша страна. За предыдущие 15 лет Россия, пусть и с определенными "нырками", все же была страной со сравнительно динамичной экономикой, постоянно развивающейся. Безусловно высокие цены на нефть стимулировали этот рост, обеспечивали его возможность. Создавалась опасная иллюзия того, что "все хорошо". В ближайшее время мы скорее всего не будем иметь никаких высоких цен на нефть - это определяет множество факторов. Также не видно и других драйверов, которые могли бы провоцировать развитие экономики.
Если вернуться к нашему бизнесу, мы наблюдаем, как меняются предпочтения и поведение B2B-клиентов. Это хороший индикатор состояния макроэкономики. Понятно, что страна вступает в крайне непростой период нулевого роста - для развивающейся страны это негативный сценарий. В ближайшие несколько лет не стоит ждать в экономике оживления, более того, в определенных сферах, в ряде индустрий мы видим сужение возможностей с точки зрения развития. Это определяет общий контекст происходящего в стране, влияет на наших клиентов, влияет на всю бизнес-среду.
Конечно, всем нам хочется быть оптимистами, но к сожалению тот, кто понимает и знает, что происходит... готовиться нужно к консервативному сценарию. Следующий год будет очень тяжелым, как для экономики страны, так и в целом.. вы знаете, что происходит. И 2017 год, уверен, простым не будет.
В такой ситуации тот, кто хорошо сработает, кто с клиентом, кто в реальном бизнесе - тот может и выжить, и развиваться.
Телеком-индустрия быстро меняется. Очень сильный сдвиг можно видеть из голоса в данные. Это значительно меняет и взаимоотношения с потребителем, и доходную базу, и приоритеты. Меняет наше поведение. Телеком стремительно "обжимается" фейсбуками, гуглами, другими компаниями, имеющими интересный клиентский опыт, которые большую часть сервисов предоставляют бесплатно. Эти компании выжимают телеком-бизнесы из сферы, где они традиционно зарабатывали. Индустрия пока что успешно справляется с этими вызовами, но угрозы и риски нарастают.
Например, мы видим в Европе, что когда проникновение смартфонов превышает 50% начинается бурная цепная реакция в плане каннибализации голоса и ряда других доходов. Поэтому в любой момент ландшафт нашей индустрии может быть изменен нашими клиентами. К этому следует быть готовыми.
Телевидение стремительно теряет смотрибельность, люди намного больше и чаще вглядываются в экраны смартфонов. Растут возможности, предоставляемые смартфонами, клиенты сильно меняются.
Вокруг идут серьезные изменения, требующие действий. Мы - действуем. Не скажу, что действуем на опережение. То, что мы делаем сейчас, следовало делать лет 5 тому назад. Но лучше позднее, чем никогда. От нас требуются серьезные изменения, чтобы хотя бы сохранить и тем более, чтобы преумножить наши конкурентные возможности. И я говорю не о конкуренции с нашими непосредственными конкурентами - операторами "большой тройки", а о конкуренции с другими более опасными на сегодня бизнесами.
Что НЕ меняется. Все изменения не меняют главного - нашей клиенториентированности, фокуса компании на клиентах. Реорганизация, оптимизация, изменение бизнес-модели управления, взаимоотношения с поставщиками - все это не отменяет фокуса на клиентах! Это ключевая для нас вещь. Та клиентская стратегия, которую мы объявили менее 2 лет тому назад, это та философия, которой мы придерживаемся и собираемся придерживаться впредь. Думаю, что многие из вас, как наши поставщики и подрядчики, вполне серьезно это на себе ощущают. Вы знаете, как мы разбираем аварии, как обсуждаем какие-то будущие шаги. Всё это про клиента".
Наши усилия клиенты очень серьезно оценивают. В 4q2013 года мы были "на дне" потребительской лояльности с огромным отрывом от конкурентов. Это было менее двух лет тому назад. За счет целенаправленных усилий восприятие компании клиентами поэтапно росло. Результат объективный. Исследования проведены по десяткам тысяч клиентов разных операторов. Мы обогнали МТС и приблизились к МегаФон. Это огромный успех команды Билайн, но также большая доля успеха - это ваша работа! Большое вам за это спасибо!
Останавливаться на этом безусловно не собираемся!
NPS - это не экономический показатель. Это показатель того, насколько клиенты нас рекомендуют или не рекомендуют. Это проекция того, что будет с клиентом на следующем шаге. Насколько он собирается с нами оставаться в дальнейшем. Мы серьезно улучшили свои позиции, набрали динамику роста, которая в таких индустриях является по-сути уникальной.
Итак. Мы конкурируем не друг с другом в Б3. Мы конкурируем с Facebook, Google, с мобильными приложениями, которые дают совершенно другой клиентский опыт. Которые по-другому построены. Они по-другому относятся к деньгам. Они по-другому взаимодействуют с контрагентами. Их структура легче и эффективнее. Наша задача, очень сложная - двинуть нашу компанию в эту сторону. Двинуть нужно серьезно, безкомпромиссно. Сегодня я постараюсь вам рассказать, как мы двигаемся.
Наша задача - построить очень легкую, соответствующую задачам, соответствующую лучшим управленческим практикам digital среды компанию. Задача непростая, конечно.
Что будем делать
1. Предельная централизация.
Многие решения будут приниматься (и уже принимаются) с очень высокой эскалацией. При уменьшении числа уровней управления. Сейчас серьезно движемся по изменению бизнес-модели, в которой станет существенно меньше уровней управления. Некоторые из вас привыкли договариваться с филиалами, ходить в регионы, по всей цепочке. Этого не будет.
От трехуровневой структуры "штаб-квартира, регионы, филиал" с огромным числом итераций между ними мы переходим к двухуровневой модели буквально в этом году.
Вторая вещь, которая уже вам может быть знакома по этому году - кардинальное усиление функционых вертикалей. Технический директор - всей компании. Руководитель дистрибуции - всей компании. Безусловный приоритет решений центра перед решениями регионального уровня и тем более филиального. Потому что так работают реально эффективные модели. В одном месте проще и эффективнее сосредоточить критическую массу компетенций. Тем более, что вся информация по клиентам фактически консолидируется в центре.
Будет меньше центров принятия решений, меньше центров управления. Мы в этом году во втором квартале уже начали укрупнения Москву, Центр и Северо-Запад, объединим Волгу с Уралом и Сибирь с Дальним Востоком. Это сократит число точек управления, сократит итерации, число начальников, занимающихся конкретными точками. Это один из элементов системы.
Безусловно будут последствия - и для вас, и для нас. Решения по заключению договоров, по подписанию актов выполненных работ будут на специальном новом уровне приниматься. Ситуаций, когда рядовой сотрудник где-то подписывает акт принятия работ, да так, что потому и не проверишь, кто и что подписал - такого не будет.
2. Второе изменение - автоматизация и онлайн
Мы предлагаем пользоваться цифровыми услугами нашим клиентам. А значит - должны и сами быть цифровыми. Всё, что может быть автоматизировано, должно быть автоматизировано. Мы совершаем массу неннужной бумажной работы. Вас ею загружаем. Все обмениваются различной информацией, при этом делая всевозможные ошибки. Поэтому будем рассматривать возможности автоматизации, мы хотели бы дойти до пределов автоматизации - до того, насколько это вообще возможно. С учетом того, какие возможности у нас есть. Все, что можно сделать без бумаги и личного присутствия, должно быть переведено в онлайн. Это предлагаем делать и вам.
Начинаем переводить на ЭЦП все новые контракты и договора с 1 октября 2015 года. Нам не нужны физические подписи и печати. И будем для всех новых контрактов настойчиво предлагать заключать их не на бумаге. Это будет стандартом проведения тендеров и конкурсов, которые мы проводим. Крайне рекомендую и вам это внедрять во взаимодействии не только с нами, но и с другими поставщиками. Потому что это серьезное уменьшение бумажной работы, затрат на хранение договоров и так далее. Это маленький нюанс, отражающий общую картину. Так будем подходить ко всем вопросам. Даже в мелочах. К апрелю 2016 года хотим оцифровать и все старые наши отношения. Оформить с контрагентами цифровые отношения.
3. Взаимодействие с поставщиками и контрагентами на базе предельно легкой и плоской структуры.
Мы переходим от системы, когда у любого начальника не более 8 подчиненных в первой линейке к системе, где число подчиненных может доходить до 20. Это упрощает структуру управления, делает ее меньше и динамичнее, повышает управляемость.
Мы четко определили, что является нашим основным бизнесом. Все, что не является нашим основным бизнесом мы постараемся вывести за пределы компании, отдав на аутсорсинг. Считаем это абсолютно нормальным. Это естественное развитие бизнеса.
Что мы оставили за собой в качестве core компетенций. Это наши частоты, это наше ИТ-направление, наш маркетинг. Даже активное оборудование сети мы сейчас обсуждаем проекты расшаривания. Поскольку здесь давно уже унифкация имеет место.
Открываем по полной программе двери для profit и cost sharing. Если у вас, коллеги, есть идеи, как нам вместе заработать денег, Мы готовы их обсуждать. Если вы инвестируете, то полученный результат мы с вами готовы делить. Все, что можно делать совместно, нужно делать совместно, мы готовы. Наша стратегия - быть лучшими по шерингу. Вы знаете, что мы совершили революцию в 2014 году, открыли дверь для шеринга в стране вместе с МТС. Такие проекты будут расширяться. Будем в это инвестировать, за этим направлением будущее. Шеринг - это мировая практика, в Европе нередко встречающаяся. Внешнеэкономические условия все более двигают нас по этому направлению.
Мы не держимся за контроль процесса внутри. У нас нет задачи контролировать каждый шаг. Несколько лет назад мы пробовали вводить full turn key, но опыт оказался не слишком удачным. Проблема была не на стороне вендора, а на нашей стороне. Тем не менее, мы сейчас движемся в этом направлении. Но если мы можем построить справедливые и экономически выгодные отношения с нашим поставщиком, причем вы нам гарантируете, что на выходе будет удовлетворенный клиент, мы готовы идти навстречу. Даже если это строительство сети. Мы не держимся за контроль этого процесса. Безусловно движемся с пилотов, смотрим, что получается у вендоров. У нас нет иллюзий, что у нас все получается лучше, чем у наших партнеров. Безусловно справедливые отношения, построенные с нашими поставщиками, четкий элемент контроля, позволит нам двигаться в этом направлении. Исключая огромное количество итераций между нами на этапе реализации проекта. Исключая все ненужные телодвижения и задержки по времени.
Мы сокращаем количество согласований по договорам. Возможно процесс и не станет легче, т.к. спрос будет больше. Но наша внутренняя кухня станет прозрачнее, быстрее.
4. Предельная концентрация и фокус
Это касается и отношений с вами. Мы уменьшаем количество проектов и инициатив, которые мы делаем для наших клиентов. Будем делать фокусно, но отлично! Такие же требования будем предъявлять нашим контрагентам. Уменьшение числа партнерств и увеличение сроков договоров в обмен на скидки и повышение качества. Мы готовы двигаться в более длинные отношения. А учитывая сужение рынка и непростую ситуацию в стране, для вас это тоже будет хорошим выходом. Лучше синица в руках...
Нам не нужно 250 контрагентов. Будем уменьшать число партнеров с которыми работаем, но при этом, безусловно правильно структурируем отношения с ними. При этом наша задача - не убить конкуренцию. Не создать иллюзии, что монопольным положением можно воспользоваться.
Укрупнение и более длинный горизонт в обмен на лучшую экономику - вот цели, к достижению которых мы стремимся.
Например, сегодня от наших 3.5 вендоров мы переходим к 2-вендорной модели. Да, это определенный риск, но тем не менее мы понимаем, что это принесет нам заметную выгоду, как с точки зрения роста управляемости, с точки зрения цен, и с точки зрения удобства взаимодействия с коллегами.
Поэтому во многих тендерах у вас будет непростой выбор. Победить и выиграть побольше, но дешевле. Либо полностью проиграть. Это серьезный и крайне непростой выбор, который, как мы видим, болезненно переживается теми, кто полностью проигрывает. Надо уметь проигрывать достойно. Каждый из вас в процессе конкурсов и процедур столкнется с этим непростым выбором. Призываю вас, задумываясь над решением думать не только одномоментно, но и с прицелом на то, что будет через полгода-год и далее. Наше мнение - лучше быть с работой, пусть и зарабатывая немного, чем вовсе без работы.
5. Предельная простота
Во всем! Less is more, как говорится. Это важно с точки зрения того, как мы подходим к построению продукта и по всей системе наших отношений.
То, к чему мы готовимся - к изменению всей парадигмы телекома, как телекома. Нашей компании, как компании. Нашего места по части того, что мы даем клиенту и что он получает от других. Считаю, что ничего страшного в этом нет. Тот, кто это правильно переживет, кто сделает правильные шаги, Кто будет двигаться быстро, кто реализует предельные по своему подходу стратегии, тот выиграет. Мы проигравшими быть не собираемся. Надеюсь, что теперь вы лучше будете понимать вектор нашего движения.
Еще одна важная вещь, о которой я сегодня хотел бы сказать. Поскольку мы с вами находимся в тесных, иногда непростых и достаточно специфических отношениях.
6. Мы хотим построить предельно чистую компанию
Нулевая толерантность к коррупции. На всех уровнях. "Вор должен сидеть в тюрьме". Год назад мы обещали, что будем предельно жестко бороться с внутренней коррупцией. Случай, о котором, думаю, вы все наслышаны... ко мне обратился один из подрядчиков, сказал, что у него вымогали деньги. В результате проведенной операции мы поймали с поличным директора нашего филиала. Сейчас он сидит в тюрьме. Считаю, что мы все сделали правильно. Сделали все публично. Будем продолжать. В результате целая вертикаль.. еще несколько директоров филиалов. директор региона, его подчиненные - все были уволены, потому что это была целая сеть. Мы будем выжигать эту заразу изнутри нас по полной программе, безкомпромиссно.
Недавно мы приняли решение по директору одного из наших филиалов. Он считал, что родственные отношения между техническим директором и заказчиком - это ничего страшного. Так не бывает. И при этом ущемляли того, кто реально победил в тендере по честному. Не давая им работу, а давая работу кому-то другому. Конечно это выявилось. Мы реагируем жестко. Вычищаем эту заразу внутри себя. Будем это делать и впредь. Думаю, что многие из вас за этот год уже почувствовали изменение тональности в отношениях. Довольно приличные изменения в команде прошли на 3-м, 4-м, 5-м уровнях. Во многом они были связаны с этой историей.
Конечно, здесь есть оборотная сторона медали. Чтобы люди могли брать, кто-то должен им давать. Как мы знаем, это приобретает разные формы. Кто-то ездит на тимбилдинги... увеселительные, дорогие. Форм - огромное количество. Понимаю, что это долго было стандартной практикой, "правилами игры" во всем нашем российском мире. Бороться с этим будем нещадно.
Мы провели пилотный проект. Провели встречу с одним из наших поставщиков. По этому поставщику мы проанализировали все отношения с ним за 10 лет. Поставщик сделал disclosure по предыдущей практике. И вынужден был вернуть то, что получил незаконно. Эту практику будем распространять, расширять.
Предлагаем всем, кто участвовал в этих "схемах" до 1 октября - сделайте disclosure. Вариантов два: очиститься и продолжить работу, или уйти с позором. Мы не будем работать с поставщиками, которые с одной стороны, не сделалали раскрытий по поводу предыдущих историй, и тем более если они продолжают коррумпировать наших сотрудников. До первого октября 2015 года вы должны сделать непростой выбор. В индивидуальном режиме "каждый с каждым". В Билайн за эту тему отвечает Константин Литвиненко.
Организации, которые до 1 октября 2015 года этого не сделают, но про кого мы знаем, что какие-то такие вещи... происходили, будем с вами прощаться. Не станем с вами работать. На будущее предложим подписать соответствующий меморандум, который всем вам разошлем. Некая декларация "понятийного" плана. Что никаких попыток коррумпирования наших сотрудников - подарков и т.п. не будет впредь. Не нужно ничего нам дарить, ничего дарить нашим сотрудникам. Не надо их возить на выставки, конференции. У них много работы! Лучше они с вами в это время сделают лучшего качества услуги для клиентов.
Очень вас прошу серьезно отнестись к этому вопросу. Провести внутри непростое обсуждение. Мы безусловно гарантируем конфиденциальность. Если есть вопросы - можете их анонимно позадовать Константину. Понимаем, что тема не простая. Но, ребята, нам с этим нужно заканчивать. Мы подготовились. Мы ввели специальный мониторинг, чтобы защитить тех, кто готов работать по-новому. Мы ведь понимаем, как может "прищемить" поставщика вся "обиженная" вертикаль. Давайте ломать эту ситуацию, нам всем в итоге будет проще жить. Когда вам ваш сотрудник говорит "там надо кое-кого подмазать" - вы тоже не можете быть уверены, не себе ли он берет. А так будете знать - у Билайна нет такого, нет.
Просто если этого не сделать, то любые правильные вещи, стратегии... не будет работать. Неприятная, щекотливая тема. Понятно. Прошу отнестись к ней со всей серьезностью. В нашем лице вы сможете хотя бы с одной компанией построить чистые отношения.
Организационное
МС: Мне иногда говорят - до вас невозможно достучаться. Это неправда! Я самый открытый руководитель в... этой стране. Серьезно. Коллеги из Huawei мне, например, пишут в facebook. Я его использую как почту. Есть аккаунт во ВКонтакте. Так что доступен в любой удобной форме. До меня очень легко добраться. Так что пишите, звоните, обращайтесь.
И все, что происходит, происходит не только у нас, это часть общегрупповой стратегии. Россия, правда, является лидером в группе по всем позитивным изменениям. Но в целом мы не делаем каких-то революций или уникальных вещей. Мы делаем то, что должны. И нам очень хотелось бы делать это вместе с вами!
++
Открытость г-на Слободина не напускная, подтвержу это на личном примере. В перерыве после официального "пресс-подхода" имел удовольствие удостоится частной беседы с гендиректором Билайн за чашкой кофе. Задал несколько волновавших меня вопросов, получил на них ответы, что позволило уточнить мое понимание ситуации, и теперь облегчит прогнозирование. Не так много генеральных директоров компаний такого масштаба, как Билайн готовы уделять свое время, и с той же степенью открытости общаться со мной, да и с большинством моих коллег. Здесь Михаил Слободин, пожалуй, вне конкуренции. А антикоррупционные инициативы, и вовсе делают ему честь, как бы не пытались объяснить эту инициативу желанием сэкономить при увольнениях сотрудников.
Жаль, что такие люди не идут в России в политику, во власть, страна была бы во-многом другой.
Было приятно пересечься также с другими коллегами, спасибо всем, кто подошел и поблагодарил за этот блог, а также за трансляции, это всегда приятно слышать, особенно в очном варианте. Отдельная благодарность Рамнику Сингх Коли, главе российского представительства MicroMax, за его неподдельную подкупающую искренность - всегда интересно перекинуться с ним парой слов. Приятно видеть, как далеко он продвинул бизнес компании, в частности, с МегаФоном.
Комментариев нет:
Отправить комментарий