Интервью: Ровшан Алиев - МТС продолжает трансформацию отходом от единого бренда

КоммерсантЪ предлагает важное интервью с президентом Экосистемы МТС Ровшаном Алиевым. Читать его лучше в первоисточнике, полностью, но основные тезисы и свое мнение в канал вытащу.

📌 Первое и основное – декларируется, что экосистема никуда не уходит, что никто от нее не отказывается. Поскольку есть синергия между телекомом с его большой клиентской базой; есть funtech с его лояльностью; есть финтех с возможностью экономии; есть IT-бизнес с его едиными платформами; есть рекламный бизнес, который также дает эффект связующего звена.

Текущие рыночные условия далеки от благоприятных. Даже успешные бизнесы вынуждены экономить и оптимизироваться. А потому снижены капитальные и административные расходы, удалось снизить долг к EBITDA до 1.7 (abloud62: что говорит об эффективном управлении долговой нагрузкой), чтобы долг не был слишком обременительным; свободный денежный поток некоторых бизнесов ушел на 0.

📌 Второе – внешние признаки экосистемы несколько ослабнут. В частности, до конца 2025 года «Экосистема МТС» поменяет название на ERION (комбинация Era и Ion). Каждая из вертикалей получит свой бренд, кроме МТС-банка (он сохранит название). Свой бренд получит медиахолдинг, поменяется бренд у AdTech. Останутся МТС, и MTS Web Services (MWS). В планах – максимальная интеграция телекома с банком.

Идея очередных переименований – вертикали выросли, они должны иметь свое имя. (abloud62: А еще так удобнее что-то продавать или привлекать партнеров).

В целом доля экосистемы в выручке группы уже выросла до 42%, в 2026 году планируется, что дорастет до 50%. Речь о выручке за последние 12 месяцев - более 300 млрд! Но в моменте весь денежный поток, который генерируется, уходит в развитие.

AdTech ожидают заметные изменения – будут усиливаться технологические продукты и платформенные решения при одновременной работе над маржинальностью. Для этого значительно усиливается кадровый состав вертикали, возможны также сделки M&A.

MWS-ом в группе довольны, в 2025 году вертикаль усилилась по направлениям ИИ и BigData. Вся группа опирается на наработки MWS, сейчас идет AI-трансформация бизнеса вертикалей – удешевляются процессы, генерируется контент. 20% кода в группе пишется с помощью ИИ, эта доля будет расти. Растет востребованность облачных сервисов, что заставляет вкладывать в него по 10 млрд руб. ежегодно. В конце октября будет запущена большая облачная платформа – MWS Cloud Platform.

Ситуация с IPO больше зависит от рынка, чем от стратегии ГК МТС. Общий концепт – все вертикали должны когда-нибудь выйти на IPO, поскольку они строятся как лидеры рынка, но выбор момента выхода на IPO зависит от рынка. В период высоких депозитов, IPO – не самый привлекательный для инвесторов механизм. Наиболее вероятны IPO Юрента и AdTech в 2026 году.

Снижение КС ЦБ позволит МТС усилить новые направления. Они есть, и будут появляться новые.

Если в целом на российском рынке принято все делать или самостоятельно, или покупать готовое, то в МТС открыты к партнерствам на взаимовыгодных условиях. Такие партнерства могут перерастать в совместные предприятия. Это не отменяет возможности купить какой-то бизнес. Но в приоритете – укрупнение и усиление существующих бизнес-вертикалей, затем – инновации и эксперименты, затем – партнерства.

На текущий момент в МТС не планируют сокращать никакие из имеющихся направлений.

Как прокомментировать.

На рынке уже появились толкования в духе «МТС наконец-то завершает эксперимент с экосистемой», это не так, и далеко от истины. Реструктуризация и частичный ребрендинг - это тактические шаги для повышения самостоятельности и инвестиционной привлекательности вертикалей, а не отказ от экосистемной модели. Финансовая политика направлена на баланс между агрессивным ростом (инвестиции в облака и AI) и укреплением устойчивости (снижение долговой нагрузки). По сути, МТС проводит тонкую настройку бизнес-модели, чтобы усилить и монетизировать построенную экосистему.

Тревожно выглядит финансовая ситуация с АФК Система, это, наверное, создает какие-то риски для дочерних бизнесов. Но, сама по себе, Группа МТС выглядит более устойчивой и перспективной, насколько это возможно в сложной общерыночной ситуации в РФ и с учетом геополитической ситуации.

- - 

Билайн создал дочернюю компанию ВК-ИТ для развития и поддержки IT-продуктов

Идея, стоящая за выделением IT-структур в отдельные бизнесы, вполне очевидна. Государство предлагает сейчас IT-компаниям вполне ощутимый набор льгот, налоговых и иных, поэтому, что называется, грех не воспользоваться. Скорее всего, аналогичным образом поступят многие крупные бизнесы - операторы сотовой связи, а также другие большие компании.

Кроме того, это в целом здравая инициатива. IT-структура, выделенное в юрлицо, лучше управляется, ее уже не обязательно рассматривать, как центр расходов, она вполне может быть одним из центров формирования доходов материнской компании, если ставить перед ней задачу обслуживания не только материнского бизнеса, но и других участников рынка. Это позволяет держать такую структуру, что называется "в тонусе", заставляя ее подтянуться до конкурентного уровня, характерного для рынка. 

В общем, плюсов от такого выстраивания бизнеса меньше, чем минусов. 

Руководить новой структурой "ВК-ИТ" в должности генерального директора будет Игорь Мельник.  

Компания будет разрабатывать для Билайн и других компаний группы VEON ИТ-продукты, начиная с разработки программного обеспечения и заканчивая его внедрением. Также компания будет заниматься эксплуатационной̆ поддержкой разрабатываемого программного обеспечения, поддерживать его надежную работу и добавлять новые функции.

 

Компания «ВК-ИТ» возьмет на себя как разработку новых, так и развитие существующих ИТ-продуктов, ранее созданных аутсорсинговыми компаниями по заказу Билайн. Среди этих продуктов будут как инфраструктурные платформы и высоконагруженные элементы ИТ-ландшафта, так и мобильные приложения, и пользовательские интерфейсы. Компания планирует развивать компетенции во всех основных технологических стеках.

 

«ВК-ИТ» будет разрабатывать и поддерживать системы, связанные с биллингом, электронной коммерцией, работой с клиентами, планированием и отслеживанием заказов, управлением сетями радиодоступа, производительностью сети, и другие системы.

 

В «ВК-ИТ» в первый год работы планируется привлечь около 200-300 сотрудников. Так как в Билайн идет масштабная цифровизация, их количество может увеличиться.  Все сотрудники будут работать полностью удаленно, в ряде регионов планируется создать рабочие пространства в формате CoWorking или Coloborative Space. 

--

пресс-релиз Билайн

Билайн создал дочернюю компанию для развития и поддержки ИТ-продуктов

 

2 апреля 2021 года, Москва - ПАО «ВымпелКом» (ТМ «Билайн») создал дочернюю компанию ООО «ВымпелКом-Информационные технологии» («ВК-ИТ»). Компания «ВК-ИТ» создана в рамках стратегии развития центров компетенций, которую Билайн реализует последние несколько лет.  Ранее были созданы центры компетенций в Big Data, техническом блоке и других подразделениях компании. Сосредоточение и развитие экспертизы в «ВК-ИТ» удовлетворит растущую потребность Билайн в создании новых высокотехнологичных ИТ-продуктов.

 

Вице-президент по ИТ Билайн Антон Рубенчик:

«Благодаря сосредоточению компетенций в «ВК-ИТ» мы сможем развивать экспертизу внутри этой компании, обеспечить вовлеченность команд разработки, сконцентрировать их на создании продуктов для ИТ-ландшафта.  При этом мы будем иметь возможность влиять на конечную стоимость владения создаваемых решений, определяя используемый стек технологий и используя максимально длительный горизонт планирования своей работы. Создание отдельной ИТ-компании обеспечит возможность формирования тиражируемых решений, которые могут быть внедрены в другие компании группы VEON».

 

Компания будет разрабатывать для Билайн и других компаний группы VEON ИТ-продукты, начиная с разработки программного обеспечения и заканчивая его внедрением. Также компания будет заниматься эксплуатационной̆ поддержкой разрабатываемого программного обеспечения, поддерживать его надежную работу и добавлять новые функции.

 

Компания «ВК-ИТ» возьмет на себя как разработку новых, так и развитие существующих ИТ-продуктов, ранее созданных аутсорсинговыми компаниями по заказу Билайн. Среди этих продуктов будут как инфраструктурные платформы и высоконагруженные элементы ИТ-ландшафта, так и мобильные приложения, и пользовательские интерфейсы. Компания планирует развивать компетенции во всех основных технологических стеках.

 

«ВК-ИТ» будет разрабатывать и поддерживать системы, связанные с биллингом, электронной коммерцией, работой с клиентами, планированием и отслеживанием заказов, управлением сетями радиодоступа, производительностью сети, и другие системы.

 

В «ВК-ИТ» в первый год работы планируется привлечь около 200-300 сотрудников. Так как в Билайн идет масштабная цифровизация, их количество может увеличиться.  Все сотрудники будут работать полностью удаленно, в ряде регионов планируется создать рабочие пространства в формате CoWorking или Coloborative Space.

 

Генеральным директором назначен Игорь Мельник, обладающий большой экспертизой в области IT. В должности генерального директора Игорь будет отвечать за развитие «ВК-ИТ» в качестве компании-разработчика промышленного программного обеспечения. В фокусе его внимания будет создание собственных центров компетенции по ключевым системам OSS/BSS, а также развитие сотрудничества с технологическими партнерами и создание совместных исследовательских проектов с крупными игроками.

Телеком: Как мечтатели из Ростеха видят создание отечественного 5G

В Национальном центре информатизации (НЦИ, входит в Ростех) составили "дорожную карту" "Технологии беспроводной связи", сообщает CNews.ru. Авторы рассчитывают на массированную господдержку различных ведомств, включая прямые госинвестиции на десятки миллиардов рублей. Насколько реалистичны такие хотелки?

Речь идет об очередной, кажется третьей уже по-счету, "дорожной карте". По числу стратегий в отношении 5G, Россия похоже обогнала и  США и Южную Корею с Китаем.

Какими мерами предлагают разработчики стимулировать российскую 5G?

Бесплатные частоты взамен на закупку отечественного оборудования.

Частоты - ключевой ресурс при построении 5G. Это как раз то, за что операторы, в принципе, готовы заплатить государству. И то, что государство, в принципе, хотело бы от операторов получить. Вот только с частотами, как водится, у нас "нежданно" случилась засада, они плотно заняты силовиками, и цена их расчистки не может быть низкой.

Так что выдвинутое предложение, во-первых, может встать государству очень дорого, что называется, "в копеечку". А, во-вторых, это уже напоминает навязывание закупок технологических решений операторам практически в ультимативной форме.

Поскольку без частот сеть 5G не построить, в случае, если обусловить выдачу частот необходимостью закупки отечественного оборудования, его пришлось бы закупать. Хотя бы ради частот. Вот только давайте вспомним, что отечественного оборудования 5G на сегодня не существует, а способность отечественной промышленности создать что-то конкурентное и в целом работающее в области 5G ничем пока не подтверждена.

Итого, если провести предложение НЦИ в жизнь, то может получиться следующее - государство не заработает на частотах, а операторы не смогут построить сети даже получив частоты, в силу, например, отсутствия отечественных решений 5G к заданному моменту, или в силу их недостаточной комплексности и качества.

В общем, это предложение представляется не очень жизнеспособным и даже опасным с точки зрения перспектив российского телекома.

Налоговый вычет

Еще одна плюшка, которой в НЦИ предлагают стимулировать операторов. Налоговый вычет в объеме суммы закупленного российского оборудования. Готово ли государство расстаться с налогами на сумму до 45 млрд рублей в 2022-2024 годы? Сомнительно.

Кроме пряника предусмотрен и кнут (авторы явно сомневаются в достаточности налогового вычета в качестве стимула для покупки отечественных решений 5G) - повышение налогов на элементы сетей, аналоги которых будут производится в России.

Выглядит логично, но современные решения - это давно уже не набор коробок-кубиков, где все части стандартизованы и взаимозаменяемы. Сейчас все предпочитают покупать комплексные решения, за которые поставщик несет комплексную ответственность. Вплоть до того, что поставщик не только поставляет, но также развертывает соответствующую инфраструктуру и следит за ее функционированием в течение всего срока эксплуатации. Кто в таких условиях согласится работать с решением, части которого будут от других поставщиков?!

Представьте себе, что вы хотите купить новый iPhone, а вам сообщают, что поскольку в России производятся вот такие винтики, резисторы и конденсаторы, то вам нужно или заплатить повышенный налог на ввоз, или вы должны будете упросить Apple продать вам смартфон без этих компонентов, а их вам впаяют в плату уже на территории России - компоненты российского производства. Выглядит полным абсурдом!

Льготное кредитование

Речь идет о льготном кредитовании закупок отечественного оборудования. Сейчас практика такова, что чаще всего закупку кредитует вендор-поставщик или банки, плотно работающие с вендорами. Поэтому схема в целом логична, вот только в условиях России недополученные банками-кредиторами доходы придется возмещать нашему государству. А это вновь прямые затраты, которые предлагается понести ВЭБ. От 10 до 50 млрд рублей. Казна готова к таким расходам? Сомнительно.

LTE-450 

Не самая полезная для страны вещь. Однако и здесь предусмотрено, что госбюджет должен будет похудеть миллиардов этак на 20, которые "освоят" Tele2/Ростелеком.

Здесь также идет речь о построении сети на базе отечественного оборудования, которое готовы произвести на мощностях "Концерна Созвездие" (все тот же Ростех). Тупиковая ветвь эволюции за государственный счет. Реальной экономики за этой темой нет, только затраты.

Почему не получится исполнить предложенную карту

Наиболее грустно то, что все предложения НЦИ по стратегии построения сетей 5G в России на базе отечественного оборудования, базируются на несуществующем фундаменте. Напомню, в России нет отечественного оборудования 5G. Нет элементной базы для отечественного оборудования 5G. Нет оборудования для выпуска отечественной элементной базы, необходимой для 5G. Нет материалов для выпуска отечественной элементной базы, необходимой для 5G. У государства нет средств на финансирование того, чтобы все это возникло из ниоткуда. И нет времени для того, чтобы сделать это в разумные сроки, например, до того, как в мире начнется миграция на 6G. А потому вряд ли можно относиться к этой и подобным "дорожным картам" хоть сколько-то всерьез.

Что будет делаться, если карте, что называется, дадут ход. Будет имитация бурной деятельности. Будет проедание госсредств, если их выделят. Все это завершится срывом сроков, киванием на недофинансирование и нежелание отдельных ведомств идти навстречу ("если бы не они, мы бы конечно все сделали"), и, наконец, "локализацией" производства оборудования одного из вендоров в России (уровня отверточной или "крупноблочной" сборки) - будет ли это Huawei или Nokia. Максимум, который мы можем увидеть - это отечественные решения в области вспомогательных систем и ПО.

----

За новостями телекома и IT удобно следить в телеграм-канале abloud62. Телеграм-трансляции читайте в канале @abloudRealTime.

Телеком: МегаФон готовится к продаже непрофильных активов

Похоже, что идеи, озвученные ВымпелКом еще при Михаиле Слободине, пробили свой путь к сердцам топ-менеджмента и владельцев других операторских компаний. Во-всяком случае МегаФон, судя по информации, представленной Ведомостями, намеревается продать часть того, что гендиректор компании называет "непрофильными активами".

Заявленная цель продажи активов - погашение части долга, который после делистинга  МегаФон разросся до 363 млрд руб. (можно вспомнить, что по итогам 2018 года у МТС лишь 232,8 млрд руб., а у всей группы Veon -  342 млрд руб. при выручке 569,5 млрд руб.).

Список "непрофильных активов" оператор пока не опубликовал. Но речь идет, как минимум, о давным-давно продающемся активе, - выделенной в отдельный бизнес башенной инфраструктуре, а также об офисной недвижимости, находящейся в собственности оператора. Могут быть продажи и другого имущества, отвечающего формуле: "то, что не несет стратегического преимущества и не принесет в будущем".

Георг Вермишян, гендиректор компании МегаФон, не называет цель по объему выручки от продаж активов, но косвенно о задачах, которые ставит перед собой компания, можно судить по тому, что отношение чистого долга к EBITDA на конец 2019 года должно оказаться в диапазоне 2.5-2.9. А через три года этот показатель может опуститься ниже 2.5.

Благая цель. Существующий чистый долг стал веригами для оператора, снижающими потенциал его развития. Погашение значимой части долга, если для этого найдутся средства, будет означать повышение этого потенциала. В желании снизить долговой навес, МегаФон нельзя не поддержать!

Asset light model побеждает? Возможно. И все же должно пройти еще время, чтобы стало ясно, не сказываются ли такие продажи "ненужного" чрезмерным увеличением операционных затрат, не снижается ли драматически капитализация компаний, не возникают ли иные подводные камни.

----

За новостями телекома и IT удобно следить в телеграм-канале abloud62. Телеграм-трансляции читайте в канале @abloudRealTime. 

Первый публичный контакт нового гендиректора "ВымпелКом" с журналистами и аналитиками

Расскажу у сегодняшней встрече с г-ном Шеллем Мортеном Йонсеном, и своих мнениях в связи с ней. 

Встреча началась с краткого самопредставления, также г-н Йонсен поделился видением перспектив телеком-рынка.

Отметив, что сегодня солнечный денек, г-н Йонсен вспомнил, что далеко не всегда в ноябре -январе в Москве, где он прожил порядка 7 лет бывает такая жизнерадостная погода. Да, новый гендиректор Билайн - не новичок в наших краях. Когда-то он жил и работал здесь, отстаивая интересы одного из двух крупнейших акционеров - норвежской Telenor в должности главы российского представительства этой компании. Это были непростые годы корпоративного конфликта, но как всегда бывает, это позволило выяснявшим отношения сторонам неплохо узнать деловые стороны друг друга. Теперь Telenor в прошлом и г-н Йонсен работает на другой стороне - в телекоме это бывает нередко.

На этот раз Шелль находится в Москве уже три месяца. Мы знаем, что это необходимость его приезда возникла неожиданно практически для всех - от акционеров Vimpelcom до самого Шелля. 1 августа он заступил на пост ответственного за работу двух крупнейших дочек Vimpelcom - российской и итальянской. В основном он планирует уделять время российской компании, как наиболее важному компоненту группы Vimpelcom.

Все эти три месяца были посвящены встречам с ключевым менеджментом компании. Судя по отсутствию серьезных перестановок, можно предположить, что "расстрельные списки", как в некой другой компании, г-н Мортен не составлял и в связи с его приходом к управлению в ВымпелКом в роли директора, нам не следует ожидать множественных перестановок в первой и второй линиях. Вряд ли получится обойтись вообще без замен, но никаких революций по этой части в компании, похоже не затевают. Это первый позитивный вывод, которым я бы хотел поделиться с вами. Возможно, у меня мало для него аргументов, давайте считать его интуитивным. "Мне понравилось работать с командой, делается немало интересного, было несколько проблем, требующих решения, мы их уже решили. И есть много перспективных направлений".  В компании работы по многим направлениям продолжатся в рабочем порядке.


ШЙ: Мы ведем развертывание 4G/LTE с двумя партнерами -  и это приоритетный проект для компании.

Кроме того, вы возможно слышали, что мы намерены поменять весь наш IT-стек в рамках большого проекта с Ericsson. 

И мы уже начали соответствующую подготовку и переговоры. Мы начали готовится к выводу на рынок новой engagement-платформы для работы с клиентами. Мне кажется, что мобильные операторы в целом неплохо готовы выступить в роли "цифрового шоссе" для перехода к новой цифровой экономике. Но нам еще предстоит улучшить свои навыки представления клиентам оптимальных предложений. Потребуется приложить еще немало усилий. Но я совершенно уверен, что стратегически именно здесь пролегает дорога к будущим успехам. И мы будем приоритезировать данное направление в "Билайн".

АБ: Внедрение engagement-платформы - значимая веха в реализации стратегических планов компании ВымпелКом, реализации постепенного перехода от модели "телеком-оператор, оказывающий телеком-услуги" к модели "много различных услуг для самых разных людей".

ШЙ: Если говорить о российском рынке в целом, то я вижу следующие два тренда. В этом году рынок прошел рубеж в 50% проникновения смартфонов. За 2017 год эта оценка, вероятно, вырастет до 60%. Возможно, это оптимальный момент, когда следует переходить к модели data-centric (ориентированного на данные) ценообразования. Можно наблюдать,  существенные капитальные затраты участников рынка, нацеленные на то, чтобы наращивать емкость сетей. В каком-то смысле это очень хорошо, т.к. это обеспечивает для потребителей запас в качестве услуг. Но это не слишком рационально, когда, заплатив одну и ту же сумму, клиент может скачать уже не 1 ГБ, а все 15 ГБ. Это неправильно по-отношению к отрасли, и неправильно по-отношению к обществу.  Мы могли бы потратить эти средства, например, для того, чтобы обеспечить больший охват территории, где также живут и работают потенциальные пользователи услугами мобильного ШПД. Но мы вынуждены тратить эти средства на наращивание емкости в рамках существующего покрытия. Не оптимально для общества, не оптимально для компании. Я буду эту точку зрения стараться довести до всех участников отрасли.

АБ: Уж сколько раз представители различных российских операторов как мантру повторяют, что они не гонятся за числом подключений, но каждый раз все заканчивается столиками в подземных переходах, на вокзалах или россыпями симок в маршрутках. В очередной раз нужно решать какие-то локальные задачи... И все же в 2016 году разговоры об этом явно стали серьезнее. Если мы увидим подвижки в плане сокращения розницы, особенно "незавимой розницы", это будет хорошим знаком, показывающим, что эпоха "стиральной машины" начинает завершаться.

ШЙ: Возможно со временем мы сможем предоставлять в рамках пакета более-менее неограниченный объем голосового общения. Но за использование больших объемов данных клиент должен платить больше. Переход к такой модели станет важным шагом для отрасли.

Конечно, этот переход не будет мгновенным, но важным является понимание того, что мы должны двигаться в этом направлении.

АБ: Безусловно правильная идея. Хотя я сам пользуюсь услугами мобильного ШПД и оплачиваю свои счета, я безусловно поддерживаю эту инициативу. Модель "безлимитов" порочна в своей основе, поскольку она, прежде всего, лжива. Возможности пользования сетями 3G/LTE с их ограниченным частотным и радиоресурсом нельзя раздать на безлимитной основе - это ведет к снижению качества услуг для большинства абонентов, за счет которых удовлетворяются желания отдельных пользователей, которые хотят за небольшие деньги выкачивать из сети десятки, а то и сотни ГБ в месяц. Чем быстрее с этой несложной концепцией согласятся все участники российского телеком-рынка, тем больше мы выиграем в перспективе. 

ШЙ: Мы также продолжим развивать нашу систему дистрибуции, концентрируясь на доставке "ценности", на обеспечении в дистрибуции большего уровня компетенций.

АБ: Модель "Ноу-хау" это наглядно показывает. Сеть демонстрирует очень хорошие показатели в сравнении с результатами работы рядовых операторских салонов. 

Нужно уходить от действующей уже много лет на рынке системы "стиральной машины", которая непрерывно выбрасывает на рынок все новые SIM-карты в соверешнно ненужных количествах.

Еще один неэффективный механизм работы российского рынка.  На мой взгляд, большей пользы для рынка можно было бы достичь за счет повышения компетенций системы дистрибуции и отказа от системы "стиральной машины". Верю в то, что российский рынок постепенно придет к такой модели дистрибуции, отказавшись от напрасного расходования ресурсов, которым отрасль занимается сегодня.

АБ: Как уже выше говорилось, понимание неэффективности и ненужности раздачи карт есть. Но никто на рынке не хочет первым выходить из этого процесса. А если кто-то это на время делает, то затем, наблюдая, что другие продолжают пользоваться данным приемом, возвращается к порочной практике. Или из-за сиюминутных соображений это делает, провоцируя других на повторение. Раз за разом. И конечно, роль "независимой" розницы всегда была в этом существенной. Можно ли сломать эту систему? Можно. Но здесь велика роль доверия участников рынка к друг-другу. А его, похоже, нет. Сейчас, с введением проектов шеринга приходит понимание, что можно делать то, что выгодно не только тебе, но и конкурентам по рынку. Ради всеобщей пользы. Уход от "стиральной машины" - это как раз оно. Получится ли? Посмотрим. Один "Билайн" эту проблему решить не сможет. 

Частью перехода к "датацентричным" предложениям, которые я постоянно упоминаю, станет уход от "внутрисетевого роуминга". 

Это будет естественным развитием рынка. Но чтобы сделать это возможным, потребуется решить проблему тарифов на приземление (интерконнкта). Если мы обнулим стоимость внутрисетевого роуминга в России, мы должны также поступить с тарифами на интерконнект так, как это сделано во многих других странах. То есть снизить их на 60%, 70%, 80%. Так, чтобы голосовая составляющая перестала играть существенную часть в составе пакета, которым пользуется абонент. Это было бы существенным шагом вперед для российского рынка. Надеюсь, что в 2017 году мы увидим существенно снижение расценок на интерконнект на российском рынке. Возможно до 25 или 20 копеек. Мы будем готовиться к этой перспективе.

АБ: И вновь новая - старая песня о главном. Для МТС выгодно сохранение существующих тарифов на интерконнект. Для МегаФон - этот вопрос не критичен, можно снижать, можно оставить как есть. В заинтересованных на сегодня "Билайн" и Tele2 (но не Ростелеком). В Минкомсвязи вроде бы тоже за снижение тарифов (все же мировой тренд), но во-первых, министерство эти тарифы не регулирует, а во вторых МТС и Ростелеком против... лобби? в общем, чиновники не форсируют эту ситуацию, хотя и говорят о ней время от времени. Что получится - посмотрим, возможно все же вопрос сдвинется с точки замерзания и какое-то снижение произойдет. В целом, если делать для народа, это сделать конечно нужно. Но как быстро и в каких масштабах - узнаем в течение года. Как отметил Шелль Йонсен, важно, чтобы осуществлялось движение в правильном направлении, при этом абсолютные значения ставки не так важны. Отмечу, что до сих пор операторы ныли, что это вообще никак невозможно (т.е. повлечет за собой вынужденный рост расходов для всех абонентов кроме тех, кто выиграет на отмене внутрисетевого роуминга, а их всего 10% населения), а теперь вот ВымпелКом говорит, что возможно и правильно. И это хорошо. 

АБ: На этом "презентационная" часть встречи завершилась и начались Q&A, о которых я тоже немного расскажу.

Понравилась, в частности следующая мысль: Операторы зачастую говорят о том, что они продают голосовые услуги, продают услуги доступа к сети ШПД. На самом деле, все операторы продают клиентам "мобильность". С вашего смартфона вы можете получать широкий спектр услуг, независимо от того, находитесь ли вы дома, на улице, в автомобиле, в аэропорту или в кафе. И вот как раз в свете такого подхода, клиент должен иметь возможность получить эту мобильность хотя бы в рамках своей страны.

До сих пор большинство продаж мобильных телефонов осуществлялось через независимых ритейлеров. Должен ли, может ли рынок перейти к операторской модели?

ШЙ: Мы не комментируем конкретные планы. Но если посмотреть на другие страны, то в большинстве из них мультибрендовая модель ушла. На западе разве что в UK сохраняется такой подход. В остальных странах царит монобренд с небольшой долей мультибренда. И мне представляется, что для этого есть естественные причины. Будет ли то же и с российским рынком? Я не знаю. Но я почти уверен, что число розничных салонов в России слишком велико. Рациональным решением было бы существенное сокращение числа салонов мобильной связи. Возможно, достаточно было бы иметь порядка 2000 салонов на оператора. При этом я уверен, что мы вряд ли придем к такой ситуации в каком-то ближайшем будущем. Уж точно не в ближайшие несколько месяцев. И все же излишние мощности с рынка будут уходить, поскольку это просто нерационально - поддерживать их существование.

Что конкретно будет ВымпелКом делать со своей розничной сетью в 2017 году - наращивать или сокращать?

ШЙ: В отличие от розничных сетей некоторых из наших конкурентов, розница "ВымпелКом" является сбалансированной по размеру.  У нас меньше собственных салонов, чем у наших конкурентов и мы не планируем наращивать нашу сеть так, чтобы достичь размеров сетей наших конкурентов. Нам это не нужно. Но мы продолжим пошагово развивать собственный монобренд, управляя этим процессом. На конец 2017 года у нас наверняка будет больше собственных монобрендовых салонов, чем есть сейчас. Мы удовлетворены сотрудничеством с "Ноу-хау".

Какими будут стратегические направления развития компании в ближайшие годы?

Одно из них - это лучше использовать ценность той абонентской базы, которой мы располагаем.

Другое - это BigData. Развитие в этом направлении очень важная и хорошая возможность для отрасли. До сих пор отрасль не слишком хорошо умела распорядиться тем гигантским объемом информации, который был ей доступен. Среди тех первых решений, которые я успел принять после своего назначения, это увеличение объема инвестиций в BigData в компании, в DMP-платформу. И я раз сообщить вам, что Билайн уже неплохо продвинулся в вопросах создания DMP-платоформы.(data management). В рамках группы Vimpelcom - более других. В 2017 году мы запустим новый концепт по вовлечению наших абонентов, в том числе с участием других компаний. Люди почувствуют, что наши предложения для них создавались с учетом их реальных потребностей и отвечают их интересам. И не думайте, что это будет что-то похожее на "таргетированную рекламу", которую вы наблюдаете в FB или Google. У нас все будет намного интереснее.  При этом мы будем максимально заботиться о вопросах приватности людей. Что до меня, я не стал бы браться за свою работу, если бы у меня были какие-то сомнения в том, что она может расходиться с понятиями соблюдения privacy. Мы намного щепетильнее в этих вопросах, чем рекламная индустрия в США. Люди смогут нам доверять.

Говорить о стретегии с каждым годом все сложнее, поскольку с каждым годом уменьшается возможный горизонт планирования. В силу убыстрения технологического развития, попытки планировать на годы вперед более не работают. Сейчас горизонт планирования составляет не более пары лет, да и в рамках этого срока ситуация может существенно меняться. Тем не менее, общая идея ясна - нужно переходить от оказания услуг "подключенности" к куда более сложным услугам, которые могут интересовать абонента - банкинг, развлечения. Где подключенный смартфон - это только "ключик", "портал" к другим направлениям взаимодействия с абонентом. В развитие этого направлений мы будем вкладывать усилия.

Как вы оцениваете эффект от акции "Интернет за рубль"?

Мы довольны результатами кампании по ряду причин. Вы наверное заметили тренд на внедрение конвергентных услуг у ряда операторов. В этом плане для нас данная инициатива была логичным шагом. Наблюдаемые результаты нас удовлетворяют.

Уже полтора года идут разговоры о том, что Вымпелком хочет продать башни в России столь же успешно и красиво, как это получилось сделать в Италии. И вроде бы были претенденты. Почему сделка не завершается? 

Знаю, что это звучит очень скучно, но я не готов комментировать эту тему. Если говорить в целом, о долгосрочных перспективах, то оператор должен контролировать (владеть) следующими активами: частоты (собственные или в рамках шеринга); данные о своих клиентах; алгоритмы, которые компания использует для обработки данных с целью оказания клиентам услуг; радиоподсистему, включая сеть башен (собственных или арендуемых). Все остальное, теоретически, можно приобретать, как услуги. Это, конечно, если общо говорить.

Будут ли в 2017 году запущены какие-то OTT-сервисы, которые Билайн будет предоставлять с партнерами? 

Мы надеемся некоторые такие сервисы в течение года запустить.

Планируете ли какие-то изменения в стратегии и тактике B2B-бизнеса

Никаких существенных изменений не планируем. Конечно, это очень важное направление, несправедливо недооцениваемое. Внимание массового рынка как правило сосредоточено только на B2C предложениях компании. Тогда как доходы от B2B могут быть сравнимыми с доходами от массового рынка.

Расцениваете ли вы угрозу со стороны развивающегося Wi-Fi бизнеса, как серьезную для бизнеса операторов сотовой связи?

Нет. Я уже говорил сегодня о ценности мобильности. Мы не продаем услуги передачи голоса или данных. Мы продаем мобильность человеку. Кроме того, вот еще о чем стоит подумать клиенту.  Когда он со своим мобильным девайсом находится в каком-то общественном месте и решает подключиться к местной сети Wi-Fi, он серьезно рискует. Рискует, что будет взломано его мобильное устройство, что кто-то подсмотрит его логины и пароли и затем ими воспользуется.  Получит доступ к другой информации в смартфоне. Если тот же клиент в той же точке пользуется услугами мобильного оператора, он пользуется услугами регулируемого, контролируемого бизнеса. За нами десятилетия успешного поддержания приватности личных данных абонента. Провайдеры Wi-Fi ничем таким обычно похвастаться не могут. Мы обеспечиваем мобильность, безопасность и приватность. Клиенту стоит понимать и цениить такие вещи. Конечно, это все касается прежде всего каких-то хотспотов, которые поддерживаются без соблюдения строих отраслевых стандартов. Если речь о сети Wi-Fi регулярного оператора, там ситуация иная.

Когда в Билайн планируют переходить к дата-центричной модели? Могут ли такие предложения появиться в 2017 году?

Мы безусловно будем активно заниматься этой темой в 2017 году, но я не могу дать ориентиры по таймингу или по территориям с которых мы начнем предоставлять такие предложения.

Какие у вас лично основные цели в компании на ближайшее время?

Завершить создание и внедрение платформы для вовлечения абонентов. Параллельно следить за развертыванием сети с соблюдением заданных сроков и объемов. Поменять IT-систему компании с тем, чтобы получить возможность гибко и быстро реагировать на вызовы рынка.

Приставку "временный" к вашей должности можно забыть?

Независимо от того, в какой из должностей я буду работать в обозримом будущем, я сохраню ответственность за бизнес Vimpelcom в Италия и Россия. В ближайшее время буду активно заниматься российским бизнесом группы в позиции генерального директора.

+ +

Готовы поделиться мнением относительно услышанного? Приглашаю в комментарии.

Стоит почитать: Александр Поповский, Почему мобильные операторы зашли в тупик

"Пытаться сохранить телеком-бизнес в прежнем виде бесполезно. Даже ценовые манипуляции не спасают." 

"Альтернатива повышению цен - пакетные тарифные планы: они позволяют клиенту контролировать расходы, а операторам выручку".  

"Сейчас как раз то время, когда российские операторы начинают более-менее осознанные эксперименты в сфере партнёрств с поставщиками контента и интернет-компаниями. Новый образ жизни телекома — это не просто продажа услуг связи, но и контента, приложений," 

Эти цитаты по-сути раскрывают стратегию ВымпелКома - ставку на линейку ВСЁ!, 'эксперименты по взаимодействовать с Амедиатекой. Удастся ли оператору таким путем добиться успеха? Трудно сказать, но и других путей для операторов мобильной связи пока не просматривается.

Читать колонку Александра Поповского на Секрет фирмы: http://secretmag.ru/articles/2015/05/18/popovsky/ 

О новой стратегии ВымпелКом по работе с подрядчиками

Мой коммент для публикации Александра Абрамова, ict-online.ru о новом курсе ВымпелКом в области работы с партнерам (подрядчиками) после встречи "Открытый диалог" 

С первых минут встречи был задан неформальный вектор конференции: Михаил Слободин выступал без презентации и бумажек, пообещал изменения, пояснил, почему они нужны. Не менее конкретными и доверительными были выступления Андрея Патоки, Николая Иванова и Алексея Када. Активная реакция зала была показателем заинтересованность партнеров компании к такой форме диалога.

Проблемы, требующие решения, накопились с обеих сторон. «Вымпелком» ставит перед собой сложные цели: повысить эффективность работы с партнерами при одновременном усилении борьбы с коррупцией, «откатами» и конфликтами интересов. Уже начали отказываться от работы с поставщиками, которые практикуют нечестные схемы работы. Создана конфликтная комиссия по тендерам. Общая идея изменений - повысить этику ведения бизнеса. Еще один вектор - повышение уровня конкуренции поставщиков товаров и услуг.

Достичь поставленных «ВымпелКомом» благих целей в условиях специфики российского рынка, где коррупция многими считается чуть ли не терпимым явлением, крайне сложно. Не всех менеджеров и не всех партнеров, вероятно, устроит новый подход компании к бизнесу. С другой стороны, если мы хотим жить в современной цивилизованной стране, важно повсеместно давить коррупцию и биться за экономическую эффективность. В этом я вижу не только работу в интересах акционеров, но и реальную социальную ответственность таких флагманов телеком-рынка, каким является «ВымпелКом».

Небесспорной кажется идея сокращения числа партнеров ради долговременных отношений с крупнейшими из них с передачей им все большего объема работ (например, о контракте «ВымпелКома» с Ericsson см. новость раздела «Мобильная связь» от 14.02.2013). С другой стороны, это не что иное, как развитие идей аутсорсинга и профессиональных услуг, которые постепенно применяют всё к более разнообразным направлениям деятельности компании.

Подкупает последовательность курса, взятого командой Михаила Слободина: улучшения всего, что можно улучшить. Для этого менеджера, похоже, нет понятия «сложившаяся практика», он готов ломать любые каноны ради того, что считает правильным. Главное теперь - не менять курс.

Публикация полностью здесь: http://ict-online.ru/news/n110208 

++

О компании ВымпелКом

Мои комменты для СМИ

Конспекты: Ответы менджмента Tele2 на вопросы журналистов на встрече 2014.04.08

Сегодня российская компания Tele2 анонсировала переход к новой рекламной концепции:

Конспект выступления Кирилла Обуха, директора по маркетингу Tele2
Конспект выступления Романа Володина, коммерческого директора Tele2
Конспект выступления Джери Калмеса, заместителя генерального директора Tele2
Конспект сессии вопросов и ответов

Представляю конспект традиционной сессии вопросов и ответов, структурированный по темам. 


О выходе Tele2 в Москву

В: Когда начнете массовую экспансию в Москве? Когда начнете предлагать услуги?

Джери Калмес: Точную дату мы пока не озвучиваем, работы ведем, выбираем площадки, договариваемся об аренде. Запуск - в ближайшем будущем.

В: Когда выйдете в Москву, останетесь дискаунтером?

Роман Володин: Мы считаем, что Tele2 не может быть ничем иным, как дискаунтером, продолжим работу по этой модели, Москва не будет исключением, как и любой другой регион.


О конкуренции 

В: Вы сказали, что к 2018 году Tele2 хочет стать третьим в России оператором по числу абонентов. А что в отношении выручки? Тоже на третью строчку компания метит?

Джери Калмес: наша стратегическая задача - стать оператором с местом не ниже третьего в России по абонентской базе. В отношении выручки - она также будет расти достаточно быстро. Наша стратегия, стратегия совместного предприятия в области выручки еще не утверждена, поэтому мы не озвучиваем никакие цифры, но я надеюсь, что третье место по выручке для нас достижимо.  У нас есть очень много точек роста, как в текущих регионах Tele2, так и в регионах, которые приходят от Ростелекома. И гринфилды, где мы еще не запустились. Вклад Москвы будет очень существенным.


О региональном охвате

В: Как будете выстраивать региональную экспансию в регионах, где пока нет Tele2?

Джери Калмес: Сейчас у нас 60 регионов. Если смотреть на весь портфель лицензий 2G, 3G, на регионы под "Скай Линк", на LTE, которые пока еще у Ростелекома, мы охватываем 83-85 регионов России. На сегодня наш фокус - запускать быстрый интернет, сети следующего поколения (АБ: это про 3G) в регионах, где мы уже находимся. Кроме того - выходить в Москву, это один из наших приоритетов. В дальнейшем развивать во всех регионах 3G и 4G.

В: Как будет решаться вопрос роуминга между регионами?

Роман Володин: Сейчас действительно из-за отсутствия федерального покрытия мы используем для роуминга в том числе операторов Б3, что повышает затраты наших абонентов. Мы не можем предложить самый низкий тариф на роуминг по всей России. В регионах, где Tele2 присутствует, мы поддерживаем самый низкий тариф на роумин по сравнению с операторами Б3. По мере создания СП и расширения географии присутствия, мы сможем предложить этот тариф абонентам на федеральном уровне.  Мы понимаем важность роуминга для федерального оператора и намерены предлагать лучшие цены на эту услугу в России.


О совместном предприятии

В: Когда начнется перевод абонентов Ростелеком под бренд Tele2?

Роман Володин: Это не будет быстрый процесс. У СП есть право пользования брендом Tele2 для продвижения мобильных продуктов. В регионах, где пока нет Tele2, продолжим набирать абонентов под брендом Ростелеком, это для нас также важно, особенно в регионах, где Ростелеком занимает исторически сильные позиции. Если говорить о сроках интеграции и ребрендинга, то процессы завершатся в 3q2015-4q2015.

В: Нет ли рисков для корпоративной культуры Tele2 в связи с совместным бизнесом с гос.компанией Ростелеком?

Кирилл Алявдин: У нас уже 1.5 года в акционерах госкомпания ВТБ. Акционеры ценят нашу корпоративную культуру, считая ее одним из ценных активов компании. Сохранилась практически в полном объеме команда. Рисков для корпоративной культуры пока не просматривается. Не видим никакого диссонанса и в запуске новой рекламной концепции с нашим новым государственным акционером.


О ритейле

В: Будет ли расширяться ритейловая сеть? Есть ли такая задача? Может ли Ростелеком в этом помочь? 

Роман Володин: Да, потребуется существенное развитие ритейла. У нас есть инструменты для развития монобрендовой сети. У нас под брендом Tele2 более 1000 точек в регионах, где мы присутствуем в данный момент. При этом мы используем достаточно уникальную модель франчайзинга. Мы планируем и далее развивать эту модель в федеральном масштабе. При этом ищем, как правильно кооперироваться с другими каналами продаж - как существующими, так и новыми.  Для нас очень важен эффективный channel split.

В: Планируете ли вы предложить абонентам брендированные модели смартфонов, планшетов? Может быть для корпоративных клиентов? 

Роман Володин: Расматриваем и такие варианты, например, в рамках пакетирования. Выпускать брендированные модели до запуска 3G было бы преждевременно. После запусков будет расширяться предложение абонентских устройств, не исключаем, что тогда появятся и брендированные абоннтские устройства Tele2.


О 3G и LTE

В: Как сможете инвестировать в развитие сетей, сохраняя низкие цены?

Джери Калмес: То, что мы работаем, как дискаунтер, не означает, что мы работаем на низкой маржинальности. Мы завершили прошлый год с 37%. И это с учетом того, что в ряде регионов сети только развиваются не достигая справедливой доли в 20%. Действительно, в ближайшие 2-3 года предстоят огромные инвестиции. Будем вести строительство более эффективно, чем строили все, кто строился до нас. Будем реинвестировать доходы от нашей гигантской абонентской базы в 38.4 млн абонентов. Конечно, рассматриваем и внешнее финансирование и vendor financing.

В: Когда будут строиться сети высокоскоростного доступа в интернет, когда и где ждать запусков LTE? 

Джери Калмес: Сейчас строимся в регионах присутствия.  Впервые высокоскоростной интернет от Tele2 можно будет видеть в С.Петербурге - в 3q2014.  Прежде всего, это будет 3G. У Ростелекома уже есть сеть, мы сейчас ее достраиваем.
4G / LTE мы тоже строим, но там еще требуется оформление лицензий, получение частот.

В: Вы планируете удержать показатели маржи OIBDA, несмотря на существенное инвестирование? 

Джери Калмес: Нет, в ближайшем будущем наша рентабельность не может сохраниться на фоне массовых запусков в регионах, поэтому она сократится. Но в долгосрочной перспективе ждем восстановления этого показателя, благо мы абсолютно конкурентоспособны с точки зрения маржи OIBDA.

В: Какие ожидать цены на мобильный интернет?

Роман Володин: Планируем снижать цены на мобильный интернет в по мере ввода новых технологий. Пока конкретных ориентиров дать не смогу, но тарифы должны быть доступными. Также ищем способы, как нам пакетировать услуги передачи данных с другими услугами, чтобы наши предложения отличались от тех, что сегодня есть на рынке.

В: Будут ли честные безлимитные тарифы? 

Роман Володин: Тарифы безусловно будут честными в том смысле, что абонент, в момент подключения будет понимать суть выбранного им тарифа. Но какую из множества моделей тарификации мы выберем, мы до конца сами не знаем. Вопрос выбора формата - с ограничениями по скорости, о объему, иные варианты, пока не решен.


О Network Strategy

В: Сеть Tele2 строилась на базе решений Huawei. Поставщики сетей Ростелекома часто иные - NSN, Ericsson. Как будет решаться задача интеграции этих сетей? Не понадобятся ли массовые замены оборудования? 

Джери Калмес: Хорошо, что "пересекаются" сети только в двух регионах - в Челябинске и в Нижнем Новгороде. В остальных сети или Tele2, или Ростелеком и проблема интеграции стоит не так остро. В С.Петербурге Ростелеком не так много успел построить. Мы сейчас проводим большой тендер, будем выбирать нескольких поставщиков на основе их бизнес-предложений и полной стоимости владения. Наши решения определяют эффективность стройки и эффективность эксплуатации. Если где-то потребуется swap или перемещение оборудования, это будет сделано. Вероятно, в конце-концов будем взаимодействовать с тремя поставщиками.

На Урале предстоит сложный интеграционный процесс. Прежде всего, нам нужно получить все из Ростелекома, этот процесс уже идет. Операционный контроль уже перешел в СП. Далее займемся непосредственно организацией решения технической интеграции. Регионы важные.


Об SMS-спаме

В: Как компания борется с SMS-спамом?

Роман Володин: Мы достаточно давно обратили внимание на эту проблему. Более года тому назад запустили у себя услугу Черный список, позволяющую абонентам огородить себя от нежелательного SMS-трафика. Сейчас принимаем участие на уровне отрасли в вопросах корректировки законодательства, необходимого для усиления борьбы со спамом. Нужно легализовать все инструменты борьбы, которые могут быть у оператора. В целом мы противники SMS-спама и занимаем по отношению к нему жесткую позицию. Стараемся бороться с ним на своих сетях в рамках законных на сегодня способов. У нас идет снижение жалоб абонентов на нежелательный SMS-трафик.


Об MNP

В: Tele2 активно поддерживала эту инициативу государства. Дало ли введение MNP что-то вашей компании? В чью пользу баланс?

Роман Володин. Если говорить о результатах в целом, то пока что объем перехода абонентов, как от нас, так и к нам, ниже наших ожиданий. Ждали, что MNP будет более массово использоваться абонентами. Нужно понимать, что услуга пока что находится в начале своего жизненного цикла. Участие в запуске MNP много дало нашей компании, мы пересмотрели клиентский опыт в рамках переносимости номеров.


О санкциях

В: Есть ли риски санкций для Tele2, связанные с его акционерами или какими-либо действиями компании? Готовы ли в Tele2 к санкциям, например, по части роуминга?  

Кирилл Алявдин: Мы компания, которая находится вне политики, не связывает свой бизнес с политикой. Произошедшее недавно снижение рейтинга Fitch по нашему мнению политической подоплеки не имеет, а было связано с не совсем адекватной оценкой определенных рисков, будущей финансовой нагрузки.


О рекламе

В: Дальнейшая судьба "Мафии"?

Кирилл Обух. Рекламная концепция "Мафия" завершилась, вся ее история выложена на Youtube. Завтра выходит новая рекламная кампания, ролики которой вы видели сегодня (см. в видеозаписи встречи).

В: Какие конкретно показатели стимулировали отказ от прежней концепции?

Кирилл Обух. Целый ряд показателей внешних и внутренних. С внешними, например, узнаваемостью рекламы - все прекрасно. Но была проблема со способностью донести какую-то другую мысль. Рассказать за 8 лет, что у нас лучшие цены, мы смогли, это уже знают все на территории тех 43 регионов, где мы присутствовали до 28 марта. Старая концепция ограничивала - мы делаем идею, а она не считывается. Здесь и закостенелость восприятия.
Вторая проблема - скорость реакции, как быстро мы могли отреагировать на изменения во внешнем мире. Например, после выборов в России мы проводили "выборы Тони Бонелли", но нам потребовалось 9 месяцев от момента выборов в госдуму в декабре до сентября, когда стартовали "выборы Тони". Это долго, слишком долго, хочется быстрее. Нужен формат, позволяюший наш ответ сформилировать за ночь просто текстов в Facebook. И через неделю - радиороликом, например.

В: Новая рекламная концепция хорошо будет смотреться в регионах, но будет ли она хорошо воспринята в Москве? Может быть для Москвы, С.Петербурга нужна какая-то коррекция? 

Джери Калмес. Думаю, что честный подход к бизнесу, предложение низкой цены в Москве будет очень привлекательным.

В: Вы сознательно отказались от ярких рекламных образов в пользу не особенно выразительных ребят? 

Кирилл Обух: Харизматичность - дело наживное. Сейчас первый этап кампании - знакомство. По многим отзывам, ребята достаточно располагают к себе. Они достаточно взрослы и вдумчивы, чтобы их слушать.

В: Как будет меняться монобренд в связи с новой концепцией?

Роман Володин: Сегодня за одну ночь во всех 500 магазинах монобренда поменяем оформление - рекламно-информационные материалы. А концепция монобрендовых магазинов остается без изменений.

В: Не повысятся ли цены для абонентов из-за запуска новой рекламной кампании?

Роман Володин: Финансировать кампанию будем в рамках коммерческого бюджета компании, никакого негативного влияния на тарифы новая рекламная кампания не окажет.

Кирилл Обух: Новая кампания "на круг" будет даже дешевле, чем "Мафия", в частности, съемки будут не за границей, а в России. Затраты на производство рекламного продукта на его единицу сократятся.

В: Как новая концепция отразится на существующих абонентах?

Роман Володин: Прежде всего, они почувствуют положительные изменения в обслуживании. Те, кто обслуживается на старых тарифных планах и давно с компанией - мы не будем им менять тарифы, если только они сами не захотят воспользоваться новыми предложениями, а я думаю, что они им понравятся.

В: Сохраните ли вы корпоративную айдентику? Образ кирпичной стены призван подчеркнуть честность подхода? Молодые люди в роликах. Не отсекаете ли вы этим какую-то часть потенциальной аудитории? 

Кирилл Обух: Наша корпоративная айдентика остается прежней - черно-белой. Стена - это символ честности, на стенах всегда пишут честно. Осознают ли это все? Если даже и не все, это не так важно, идею честности будем доносить самыми разными способами.  Будем в рекламе "писать на разных стенах". Молодежь - это честное заявление об истинной аудитории нашей компании. Мы и раньше это не скрывали. Наши пародии на американскую мафию вряд ли кто-то воспринимал серьезно. Это был гэг, который воспринимался в первую очередь молодежью. Наши герои, прежде всего, молоды душой. Мы не делаем ставку, что они понравятся только молодежи. Они не робкого десятка, они с позицией, такие слышны и для более старших.

В: Будет ли в рекламной кампании уделено отдельное внимание корпоративным продуктам?

Кирилл Обух. С недавних пор мы не делим нашу рекламную кампанию на B2B и B2C. Мы любим предпринимателей, тех людей, которые создают какие-то маленькие бизнесы благодаря которым жизнь становится лучше. Общение с ними интегрировано в наш общий коммуникационный подход.

В: На сколько лет рассчитана кампания?

Кирилл Обух. Концепция - живой организм, будем прислушиваться к людям, при необходимости корректировать концепцию. Будет необходимость, придумаем что-то еще.

В: Кто разрабатывал концепцию?

Кирилл Обух: Разработчиком рекламной кампании является рекламное агентство DDB. Автор рекламной идеи - Ричард Рассел, сотрудник лондонского офиса DDB, который много работает с DDB в Москве. После принятия его идеи за основу, над концепцией работала гигантская команда из 20 человек, сформированная частью из сотрудников Tele2 и сотрудников  российского офиса DDB. Снимать ролики будем в нашей реальности - в российских городах.


Видеозапись пресс-конференции:

Конспекты: Роман Володин о новой рекламной концепции Tele2

Сегодня российская компания Tele2 анонсировала переод к новой рекламной концепции. Представляю конспект встречи - в части выступления Романа Володина.

Конспект выступления Кирилла Обуха, директора по маркетингу Tele2
Конспект выступления Романа Володина, коммерческого директора Tele2
Конспект выступления Джери Калмеса, заместителя генерального директора Tele2
Конспект сессии вопросов и ответов

Роман Володин, коммерческий директор Tele2. Итак, завтра мы запускаем новые тарифные планы во всех наших регионах. До этого у нас всегда были простые и понятные тарифы, нам пришлось приложить немалые усилия, чтобы сделать их еще более честными.

В каждом регионе у нас по-прежнему будет до 5 тарифов, которые покрывают основные потребности  и модели поведения наших абонентов. Мы обратили внимание на то, что клиенты не очень запоминают однотипные названия. При этом они хорошо запоминают тарифы по цветам упаковки. В итоге мы запустили "цветные" тарифные планы - синий, красный и так далее.

В корпоративном сегменте мы тоже выбрали такой путь, так как корпоративные клиенты не осознают и не распознают весь креатив. Так что наши новые тарифы для B2B теперь называются Альфа, Бэта, Гамма и т.п.

Вы можете спросить - что для нас значит  "честные тарифные планы". Прежде всего, это простые тарифные планы, без каких-либо скрытых условий и "звездочек" - это наше главное отличие. Все параметры тарифного плана прописаны на упаковке.

Например, в 31-м регионе мы запускаем ТП "Синий" с бесплатными вызовами внутри сети. Но в некоторых регионах мы ограничиваем количество таких минут. И открыто говорим об этом нашим абонентам. В некоторых других тарифах мы сохраняем ПЗС (плату за соединение) и открыто говорим об этом. Объясяняем пользователям, что это тарифные планы для тех, кто делает, как правило, длительные звонки, поскольку со второй минуты разговора минута стоит существенно дешевле, чем на любом другом ТП.

Что очень важно, мы, в Tele2 не боимся зарабатывать деньги. Но при этом мы не хотим, чтобы из-за нечестной рекламы у наших клиентов складывалось ложное ощущение, что услуги сотовой связи ничего не стоят, что за них не нужно платить. Для нас "честно", это когда клиенты понимают - за что и сколько они платят.

Изменения коснулись не только тарифов, но и наружной рекламы. Здесь мы также решили пойти путем простоты и честности. Из рекламы исчез Тони Бонелли, не появятся там новые герои. Всю имеющуюся площадь мы решили посвятить прозрачному изложению сути новых тарифных предложений. Без звездочек, сносок и прочего.

В нашей рекламе теперь нет дисклеймера, у нас есть ссылка на сайт CHESTNO.RU - если на него зайти, увидите тариф, который продвигается в рекламе определенного региона - не нужно будет лазить по сайту и долго искать условия этого тарифа. Также на сайте мы приводим все условия тарифа в открытой и понятной для абонента форме. Мы не прячем детальные описания тарифа в отдельные файлы, которые еще нужно где-то найти.

Несмотря на все нововведения, которые мы делаем, одна вещь остается неизменной - все, что мы делаем в Tele2, мы делаем для наших абонентов. Клиент - наша основная ценность, поэтому мы уделяем максимум внимания качестве абонентского обслуживания, абонентскому сервису.

Наш звонковый центр ежедневно принимает более 20 тысяч звонков. За 7 лет с момента его открытия, мы решили более 1 млн вопросов наших клиентов. Если просуммировать все время разговоров наших операторов, получится более 200 лет. Мы знаем, что клиенты ценят такое отношение к себе, как год от года растет удовлетворенность наших абонентов.

По большому счету, нам скоро некуда будет расти, поскольку удовлетворенности больше 100% быть не может. Но и здесь мы решили, как улучшить клиентский опыт. Прежде всего, мы решили существенно упростить главное меню нашей справочной службы. Мы не прячем кнопку соединения с оператором - для нас важно, чтобы клиент мог просто и быстро соединиться с оператором звонкового центра.

Мы постоянно работаем над "умным меню", которое, анализирую профиль поведения и потребления нашего клиента в автоматическом режиме предлагает ему ответы на вопросы, которые предположительно у него могут быть.

В коммуникациях с абонентами мы уходим от стандартных и банальных формулировок, таких, как "по техническим причинам" и т.п. Мы всегда честно рассказываем абонентам о том, что происходит.

Мы решили, что пора выйти на новый уровень и существенно расширяем полномочия сотрудников звонкового центра. Мы учим их, как применяя полномочия, решать любые нестандартные ситуации, возникающие у абонентов, даже если эти ситуации не прописаны во внутренних регламентах.

Для нас честность - это не просто слоган, не просто "слова в рекламе". Для нас честность находит практическое применение в том, что мы делаем для наших абонентов. Думаю, что мы будем развивать эту тему. ==

Конспект выступления Кирилла Обуха, директора по маркетингу Tele2
Конспект выступления Романа Володина, коммерческого директора Tele2
Конспект выступления Джери Калмеса, заместителя генерального директора Tele2
Конспект сессии вопросов и ответов

Видеозапись пресс-конференции:

МТС в 4q2013 / 2013, Стратегия "3Д": сильные стороны и новые возможности МТС

Когда 4 февраля 2014 года анонсировали новую стратегию говорилось следующее.

«Новая бизнес-стратегия является своевременной реакцией МТС на изменение телекоммуникационного рынка, рост потребностей и ожиданий абонентов, а также логичным продолжением стратегии «3i», которая полностью выполнила свою задачу. Мы завершили запланированные этапы интеграции, запустили необходимые процессы трансформации МТС для развития на рынках мобильного и фиксированного интернета, смогли внедрить не только инновации в чистом виде, но и использовать инновационный подход к формированию тарифных предложений. Новая стратегия конкретизирует уже существующие стратегические цели МТС и фокусируется на актуальных и принципиально важных для глобального телекоммуникационного игрока аспектах: увеличении проникновения услуг мобильного интернета, диверсификации услуг компании, повышении операционной эффективности компании и, как следствие, увеличении выплат акционерам», — отметил президент МТС Андрей Дубовсков.

Направления стратегии «3Д» на 2014-2016 годы:

Блок «Данные»

МТС намерена укрепить лидерство на российском рынке мобильной передачи данных благодаря активному строительству 3G/LTE сетей, конвергенции с фиксированнымиGPON/FTTB сетями и использованию своей розничной сети для увеличения проникновения смартфонов. Компания стремится к обеспечению клиентов лучшим клиентским опытом пользования сервисами компании дома, на рабочем месте и на улице.  

«В третьем квартале 2013 году, продемонстрировав самые высокие темпы роста доходов от мобильной передачи данных, МТС стала лидером и по абсолютным значениям этого стратегического показателя. В рамках новой стратегии мы намерены и в дальнейшем поддерживать высокие темпы роста от передачи данных за счет выгодных тарифных предложений, широкого ассортимента доступных дата-устройств в нашей розничной сети и продолжения строительства самой современной сети высокоскоростного мобильного интернета. По итогам 2013 года сети «третьего поколения» доступны повсеместно, стандарт LTE запущен в 14 регионах нашей страны. В текущем году мы расширим покрытие сети LTE до 74 регионов, а в 2015 году завершим строительство на всей территории страны», — сказал вице-президент МТС по маркетингу Василь Лацанич.

Блок «Дифференциация»

В рамках дифференциации МТС намерена развивать уникальные продукты и услуги МТС, которые направлены на популяризацию использования инновационных цифровых технологий в обычной жизни.   МТС уделяет особое внимание развитию технологииGPON в Москве, которая позволит пользоваться интернетом на скорости до одного Гбит/с в любом доме или офисе Москвы. Кроме того, МТС предлагает FTTB/FTTH решения в более чем 180 городах по всей России. Клиенты МТС получают лучший клиентский опыт в российской отрасли телекоммуникаций, о чем свидетельствует минимальный на рынке показатель оттока клиентов при высокой нагрузке на сети и их активном использовании большим числом абонентов.

«В рамках кластера дифференциации МТС сконцентрируется на инновационных продуктах и сервисах. В частности МТС расширит присутствие на банковском рынке за счет уникальных сервисов, недоступных другим кредитным учреждениям, не имеющим современной телекоммуникационной инфраструктуры. Также МТС совместно с МГТС будет развивать инновационную сеть GPON и услуги на базе этой технологии, продолжит развитие гибридной ТВ-платформы, видеосервисов, и особое внимание будет уделено набирающим популярность конвергентным продуктам», — сказал директор МТС по маркетингу Вячеслав Николаев.

Блок «Дивиденды»

Дивидендная политика подтверждает стремление компании к постоянному совершенствованию в операционной эффективности и повышении доходов акционеров.   Скрупулёзный подход к операционному управлению, стабильные инвестиционные программы и эффективное управление долговым портфелем позволили МТС сокращать балансовые обязательства, поступательно повышать показатель денежного потока и направлять значительную его часть на дивидендные выплаты.  

«В течение последних нескольких лет МТС демонстрировала стабильно высокие операционные показатели, генерировала высокий свободный денежный поток, последовательно сокращая долговую нагрузку. В третьем квартале 2013 года компания достигла показателя соотношения чистого долга к OIBDA равного единице. Сегодня 80% нашего долга номинировано в рублях – валюте, которая формирует большую часть выручки Группы МТС. Все это позволяет нам подтвердить свою дивидендную политику, а также увеличить прогноз по суммарным дивидендным выплатам до 90 миллиардов на 2014-2015 годы», — отметил вице-президент МТС по финансам и инвестициям Алексей Корня.

==

Основные события и показатели группы МТС в 4q2013
Финансовые показатели группы МТС: выручка и OIBDA в 4q2013
Финансовые показатели группы МТС: чистая прибыль в 4q2013
Финансовые показатели группы МТС: операционный и свободный денежный доход в 4q2013
Капитальные затраты группы МТС в 2013 году
Долговые обязательства группы на конец 4q2013
Динамика абонентской базы мобильного бизнеса 3q2013 - 4q2013
Дивидендная политика группы МТС, прогноз на 2014+
Стратегия "3Д": сильные стороны и новые возможности МТС
Россия: Финансовые показатели: выручка, OIBDA, маржа OIBDA 4q2013 / 2013
Россия: Структура выручки МТС в 4q2013 / 2013
Россия: Операционные показатели мобильного бизнеса МТС в 4q2013 / 2013 - ARPU, MoU, другие
Россия: Операционные показатели мобильного бизнеса МТС в 4q2013 / 2013 - выручка от VAS, от передачи данных, от других VAS-услуг
Россия: Итоги 2013 года и планы развития сетей LTE МТС в России в 2014-2015 годах
Россия: Итоги развития розницы МТС
Украина: Финансовые и операционные показатели МТС в 4q2013 / 2013
Армения, фиансовые и операционные показатели МТС в 4q2013 / 2013
Туркменистан, возобновление бизнеса, финансовые и операционные результаты МТС в 4q2013 / 2013

Полная презентация компании МТС итогов 4q2013/2013 на Slideshare.

Конспекты. Михаил Слободин, итоги 2013 года Билайн Росссия, а также "бонус-трек" о новой стратегии компании

В сегодняшней встрече с журналистами, посвященной оглашению итогов 4q2013 и 2013 года, со стороны Билайн принимали участие: Михаил Слободин, генеральный директор компании; Андрей Патока, исполнительный вице-президент по развитию инфраструктуры;  Александр Поповский, исполнительный вице-президент по развитию бизнеса на массовом рынке ; Сергей Петров, вице-президент по развитию корпоративного бизнеса.  В зале также присутствовал Николай Иванов, финансовый директор Билайн. Пресс-релиз компании для вас я оставил здесь. Ниже - мой конспект встречи, в части выступления Михаила Слободина.

М.С. Сегодня мы хотели бы представить вам итоги 2013 года в короткой версии. Команда и компания больше смотрит в будущее, итоги пережили уже давно. Полученные результаты - задают хороший драйв для наших изменений в 2014 году. Еще более осознаем скорость, глубину, направления требующихся изменений.

МС: 2013 года я доживал как руководитель, получивший компанию в наследство. Хотя, конечно, ответственность за финансовые результаты - полностью на мне.

В общем и целом, компания Билайн в 2013 году полностью идентифицировала свои проблемные зоны. По многим из них были предприняты действия, чтобы эти проблемы решить. Решены пока что не все проблемы, но сделать в 2013 году успели очень многое, практически по всем проблемам, которые требовали неотложных действий, эти действия были предприняты.

Клиенты это еще не успели почувствовать, поскольку многие изменения пришлись на конец 2013 года. Все мы знаем, что между тем, что происходит в реальности, и моментом, когда пользователи услуг начинают изменять свое мировоззрение, проходит заметное и зачастую немалое время. Мы сейчас находимся в этом периоде.

В 2013 году, совместно с акционерами, совместно со штаб-квартирой в Амстердаме, провели тотальную смену приоритетов и идеологии ведения телеком-бизнеса в России и даже в группе в целом. 

Об этом еще поговорим. Этот поворот в стратегии Билайна во-многом предопределил мое решение работать в компании Вымпелком.

Из позитивных вещей, которые мы иногда недостаточно ценим, отмечу то, что услугами Билайн Россия сегодня пользуется 56,5 млн клиентов! Эти люди каждый день получают наши услуги. Они замечают что-то хорошее, что-то плохое. Наша задача - качнуть этот маятник, сместить этот баланс хорошее-плохое в правильную сторону.

Эта гигантская абонентская база - огромные возможности для нас, которые у нас есть сегодня! У кого-то сегодня абонентов больше. Мы тоже останавливаться на 56,5 млн, безусловно, не собираемся.

Смена идеологии - это не просто слова для нас! Думаю, что часть из того, что мы уже презентовали в первые месяцы 1q2014, количество новых инициатив, программ, продуктов, новые люди... то, что мы будем делать в этом году и в последующие годы, всё сосредоточено вокруг одного - вокруг нашего клиента!

В чем суть трансформации идеологии?  Клиент, как известно, "голосует ногами". Он может приходить и уходить. Второй рычаг воздействия клиента на компанию - это тот объем услуг, который он потребляет. Если клиент доверяет компании, если пользоваться ее услугами легко удобно и безопасно, то клиент услугами пользуется и никуда не стремится уйти.

Анализируя опыт других индустрий, анализируя опыт той же индустрии в других странах, мы видим, что правильная реализация клиенториентрированной технологии, правильное внедрение этих инициатив, дает весьма позитивные эффекты в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Исходя из этого, мы на 2014 год определили для себя четыре среднесрочных фактора успеха.

1. Культурная и идеологическая трансформация бизнеса.

Как человек, который пришел в телеком недавно, хотел бы отметить, что отношение к клиенту, как к тому, кто платит свои деньги, в российском телекоме не очень позитивное. 

Наша задача, действия руководства внутри компании сейчас направлены на сотрудников. Именно эти люди обеспечивают сервис для клиентов Билайн. Требуется культурная трансформация, переориентация всех принимаемых решений под знаком того, что сейчас требуется нашим клиентам.

2. Лучшая команда - второй фактор, который по-нашему мнению безусловно является ключевым. Не гендиректор делает бизнес - бизнес делает команда! Телеком в настоящее время все более становится commodities (Прим.АБ: в данном контексте "типовой товар, типовая услуга, не имеющая отличительных черт, связанных с оказывающим услугу"), тем более важно для нас стараться внести какие-то отличительные черты в наш сервис. Кто на рынке лучше это делает, кто ярче, интереснее, тот добивается лучших результатов.

3. Правильная стратегия. Здесь имеется в виду правильные среднесрочные цели, те ставки, которые делает компания.

4. Лучшая реализация. В телекоме все наглядно, поэтому это также стратегически важный фактор успеха. Конечно, здесь также есть зависимость от наличия лучшей команды.

Эти четыре фактора представляют собой тот базис, который призван зафиксировать те позиции на которых сегодня находится компания, а затем, в среднесрочной перспективе, начать двигаться по восходящей.



Что касается культурной трансформации, во главу угла мы поставили систему, которая дала потрясающие результаты.

Точнее следует говорить даже не о Net Promoter Score, а о Net Promoter System. По-русски мы называем основной показатель системы - "наш показатель сервиса". Достижение его высокого значения для нас является стратегической задачей. Показатель отражает простую вещь - будет ли пользователь рекомендовать оператора, услугами которого он пользуется, другим пользователям, прежде всего, своим друзьям, родственникам и знакомым. Ответ на этот простой вопрос отражает интегральную оценку клиентом компании и ее услуг.

Этим подходом, этой системой пользуется и ритейл Apple, и ряд наших иностранных коллег по бизнесу в сфере услуг. Аэрофлот, например, этой системой пользуется для работы над качеством обслуживания. Система эффективная, каждый, наверное, может вспомнить каким был сервис этого перевозчика 5 лет назад и каких успехов они добились за эти годы.

Для нас это тоже не просто декларация, мы поставили ориентацию на NPC, что называется, во главу угла. Обеспечили глубокое проникновение этого показателя в корпоративную культуру компании. Мы проводим опросы с интенсивностью, которая обеспечит нам показатель 30 млн опросов в год, начали их проводить с 4q2013. Опрашиваем для этого 10%-24% наших клиентов, например, после посещения магазина монобренда Билайн, после звонка в контакт-центр. Изменения интегрированного показателя NPC для нас является серьезным индикатором "здоровья" оператора и его услуг, наблюдать изменения в динамике.
Видны не только интегральные оценки, особенность подхода в том, что он позволяет безошибочно выявлять "болевые точки" компании, например, операторов "контакт-центра", чьи оценки клиентами заметно ниже, чем у их коллег.

Данные собираются в режиме реального времени, что позволяет заметить проблему практически сразу после ее возникновения. У нас есть возможность вернуться к выказевшему недовольство клиенту после того, как мы провели работу над ошибками. Это создает источники для операционных и системных улучшений.

Благодаря этому есть возможность работать не с "общей температурой по больнице", а детально анализировать потребности клиентов.

Информацию мы используем различными способами, анализируем. И уже в первом квартале использовали ее для очень серьезных изменений в компании.

Важно отметить, что работа с NPC идет не только в Москве, она внедрена во всей стране и позволяет оценивать качество работы в каждом филиале.

90% тех, кто составляет "первую линейку" команды, т.е. управленцы, рапортующие непосредственно мне, в 2003 году либо получили новую роль, либо пришли в компанию извне.

Наша задача - сформировать лучшую управленческую команду на рынке, именно команду!

Которая, с одной стороны, сочетает успешные практики других индустрий. И телекому есть чему поучиться у других отраслей, например, по части управления инвестициями, операционной эффективности. Что не отменяет возможности и необходимости использовать лучшие кадры, которые сформировались в телеком-отрасли. Есть и новая генерация управленцев, которая работает в digital. Это люди, которые вообще мыслят по-другому.

Нужна такая команда которая бы мыслила не в категориях "как мы продаем", а "как мы обслуживаем клиента", "как мы решаем проблемы клиента"?

Сейчас формирование команды идет на уровне 2-й и 3-й линеек. Берем лучшие кадры с рынка, не только из телекома. Надеюсь, что в этом году процесс, в основном, завершим. 

Обновленная команда будет существенным фактором успеха инициатив этого и следующего года.

С января 2014 года, после тщательных, детальных, длительных обсуждений внутри компании ОАО "ВымпелКом", внутри группы Vimpelcom, а также с акционерами, запустили новую клиенториентированную стратегию "Просто. Удобно. Для тебя!".

Стретегия предполагает целый набор целей, помимо "гигиенических". Это и оздоровление структуры наших доходов, забота о качестве и технологическом уровне нашего сервиса. В определенной степени это ограничивает нас в возможностях операционных улучшений, которые бы в краткосроке привели к улучшению финансовых показателей компании, с другой стороны, пойди мы путем таких улучшений, мы не могли бы рассчитывать на хорошие результаты в среднесрочном и долгосрочном периоде.

Мы обсудили стратегию в рамках нашего бюджетного процесса и ряд инициатив, которые мы уже запустили в 1q2014, являются частью процесса реализации новой стратегии.

Еще один фактор успеха - лучшая реализация нашей стратегии. Мы уже немного приоткрыли то, как планируем превратиться в Самого Любимого оператора. В компании создана так называемая "Белая книга", это такой наш внутренний документ, куда записывается все, что мы хотим сделать с тем, чтобы добиться основной цели компании.

Цель наша - стать лучшим в "большой тройке" оператором по показателю NPC, по удовлетворенности клиента!

Конечно, мы не планируем добиваться этого снижением цен, Билайн будет, что называется, "в паритете" с коллегами.

Для себя мы выделили 4 (опять четыре!) основных направления улучшений.

Качество связи, это абсолютно обязательное условие - обеспечивать клиентам качественную связь. Удобный клиентский сервис - и это не просто декларация, не просто слова, за этим стоят реальные структурные изменения. Это выгодные тарифы и услуги. Это, безусловно, "прозрачность" списаний, корректность уведомлений и борьба со спамом.

Это нужно для того, чтобы клиенты, которые пользуются нашими услугами, нам верили, доверяли. Потому что сейчас уровень доверия к оператору со стороны клиентов, весьма невысокий. Социальные сети, ЖЖ - хорошая возможность это почувствовать, я до сих пор нахожусь под впечатлением. Изменить это отношение - реально, это наша задача.

Сейчас хотелось бы поговорить о том, что во-многом определяет отношение к оператору на рынке, по моим оценкам, примерно на 50%. Это качество связи. Мне хотелось бы передать слово Андрею Патоке, который вам об этой составляющей бизнеса расскажет.

==
Материалы по теме Оглашение результатов 4q2013 и 2013 Билайн Россия 06.03.2014: 

- Выступление Михаила Слободина (стратегия)
- Выступление Андрея Патоки (сеть)
- Выступление Александра Поповского (услуги)
- Выступление Сергея Петрова (B2B)
- Сессия вопросов и ответов (если сделаю, сюда добавлю ссылку)
- пресс-релиз Билайн Россия по итогам 4q2013 и 2013 года
а также
- что говорят о Билайн Россия в штаб-квартире в Амстердаме с моими комментами