Билайн создал дочернюю компанию ВК-ИТ для развития и поддержки IT-продуктов

Идея, стоящая за выделением IT-структур в отдельные бизнесы, вполне очевидна. Государство предлагает сейчас IT-компаниям вполне ощутимый набор льгот, налоговых и иных, поэтому, что называется, грех не воспользоваться. Скорее всего, аналогичным образом поступят многие крупные бизнесы - операторы сотовой связи, а также другие большие компании.

Кроме того, это в целом здравая инициатива. IT-структура, выделенное в юрлицо, лучше управляется, ее уже не обязательно рассматривать, как центр расходов, она вполне может быть одним из центров формирования доходов материнской компании, если ставить перед ней задачу обслуживания не только материнского бизнеса, но и других участников рынка. Это позволяет держать такую структуру, что называется "в тонусе", заставляя ее подтянуться до конкурентного уровня, характерного для рынка. 

В общем, плюсов от такого выстраивания бизнеса меньше, чем минусов. 

Руководить новой структурой "ВК-ИТ" в должности генерального директора будет Игорь Мельник.  

Компания будет разрабатывать для Билайн и других компаний группы VEON ИТ-продукты, начиная с разработки программного обеспечения и заканчивая его внедрением. Также компания будет заниматься эксплуатационной̆ поддержкой разрабатываемого программного обеспечения, поддерживать его надежную работу и добавлять новые функции.

 

Компания «ВК-ИТ» возьмет на себя как разработку новых, так и развитие существующих ИТ-продуктов, ранее созданных аутсорсинговыми компаниями по заказу Билайн. Среди этих продуктов будут как инфраструктурные платформы и высоконагруженные элементы ИТ-ландшафта, так и мобильные приложения, и пользовательские интерфейсы. Компания планирует развивать компетенции во всех основных технологических стеках.

 

«ВК-ИТ» будет разрабатывать и поддерживать системы, связанные с биллингом, электронной коммерцией, работой с клиентами, планированием и отслеживанием заказов, управлением сетями радиодоступа, производительностью сети, и другие системы.

 

В «ВК-ИТ» в первый год работы планируется привлечь около 200-300 сотрудников. Так как в Билайн идет масштабная цифровизация, их количество может увеличиться.  Все сотрудники будут работать полностью удаленно, в ряде регионов планируется создать рабочие пространства в формате CoWorking или Coloborative Space. 

--

пресс-релиз Билайн

Билайн создал дочернюю компанию для развития и поддержки ИТ-продуктов

 

2 апреля 2021 года, Москва - ПАО «ВымпелКом» (ТМ «Билайн») создал дочернюю компанию ООО «ВымпелКом-Информационные технологии» («ВК-ИТ»). Компания «ВК-ИТ» создана в рамках стратегии развития центров компетенций, которую Билайн реализует последние несколько лет.  Ранее были созданы центры компетенций в Big Data, техническом блоке и других подразделениях компании. Сосредоточение и развитие экспертизы в «ВК-ИТ» удовлетворит растущую потребность Билайн в создании новых высокотехнологичных ИТ-продуктов.

 

Вице-президент по ИТ Билайн Антон Рубенчик:

«Благодаря сосредоточению компетенций в «ВК-ИТ» мы сможем развивать экспертизу внутри этой компании, обеспечить вовлеченность команд разработки, сконцентрировать их на создании продуктов для ИТ-ландшафта.  При этом мы будем иметь возможность влиять на конечную стоимость владения создаваемых решений, определяя используемый стек технологий и используя максимально длительный горизонт планирования своей работы. Создание отдельной ИТ-компании обеспечит возможность формирования тиражируемых решений, которые могут быть внедрены в другие компании группы VEON».

 

Компания будет разрабатывать для Билайн и других компаний группы VEON ИТ-продукты, начиная с разработки программного обеспечения и заканчивая его внедрением. Также компания будет заниматься эксплуатационной̆ поддержкой разрабатываемого программного обеспечения, поддерживать его надежную работу и добавлять новые функции.

 

Компания «ВК-ИТ» возьмет на себя как разработку новых, так и развитие существующих ИТ-продуктов, ранее созданных аутсорсинговыми компаниями по заказу Билайн. Среди этих продуктов будут как инфраструктурные платформы и высоконагруженные элементы ИТ-ландшафта, так и мобильные приложения, и пользовательские интерфейсы. Компания планирует развивать компетенции во всех основных технологических стеках.

 

«ВК-ИТ» будет разрабатывать и поддерживать системы, связанные с биллингом, электронной коммерцией, работой с клиентами, планированием и отслеживанием заказов, управлением сетями радиодоступа, производительностью сети, и другие системы.

 

В «ВК-ИТ» в первый год работы планируется привлечь около 200-300 сотрудников. Так как в Билайн идет масштабная цифровизация, их количество может увеличиться.  Все сотрудники будут работать полностью удаленно, в ряде регионов планируется создать рабочие пространства в формате CoWorking или Coloborative Space.

 

Генеральным директором назначен Игорь Мельник, обладающий большой экспертизой в области IT. В должности генерального директора Игорь будет отвечать за развитие «ВК-ИТ» в качестве компании-разработчика промышленного программного обеспечения. В фокусе его внимания будет создание собственных центров компетенции по ключевым системам OSS/BSS, а также развитие сотрудничества с технологическими партнерами и создание совместных исследовательских проектов с крупными игроками.

Билайн сосредоточит планирование и оптимизацию сети в Новосибирске

Билайн сообщает о создании Центра экспертизы и развития сети (ЦЭРС) в Новосибирске. 

В ЦЭРС будет сконцентрировано управление процессом планирования и оптимизации мобильной и транспортной сети, включая сеть фиксированного ШПД компании.

Эта трансформация оргструктуры призвана решить следующие основные задачи:

- повысить качество оказания услуг, ускорить бизнес-процессы, увеличить скорость вывода на рынок новых продуктов;
- создать центр разработки и внедрения инновационных продуктов, обеспечить тестирование и внедрение новых технических решений;
- обеспечить планирование и оптимизацию мобильной и транспортной сетей, узлов коммутации, пакетных платформ;
- создать подразделение, которое займется управлением бизнес-эффективностью, включая внедрение оптимальных технических решений, анализ реализованных проектов, оценка вновь прорабатываемых проектов.

На первом этапе в новосибирском ЦЭРС начнут работу 70 специалистов с зоной ответственности в рамках региона Восток. В дальнейшем планируется постепенно расширять зону ответственности на остальные территории страны, соответствующим образом расширяя штат.

Директор по развитию сети ПАО ВымпеКом Сергей Кнышев отмечает отличие нового подхода ВымпелКом от других вариантов реализации объединенных центров - в ЦЭРС Вымпелком планируют сосредоточить всё управление и реализацию планирования и оптимизации сетей. Также делается ставка на предельную автоматизацию и централизацию.

+ +

Это решение компании очевидно лежит в русле ранее анонсированного курса на digital-трансформацию. Предполагаю, что вновь речь идет о сокращении ряда позиций в техническом блоке, которые соответствовали традиционной структуре, но при повышении уровня автоматизации и изменении структуры, становятся избыточными.

Важно отметить, что компания не передает функцию планирования и оптимизации на аутсорс, вендорам или кому-то еще. Сокращение уровней управления и сжатие функции в одно подразделение с большими полномочиями (и ответственностью) должно дать ускорение принятия решений и сокращение цикла от принятия решений до их реализации "в железе и софте".

Не совсем ясным для меня осталось, как будет реализовываться контрольная функция - кто будет судить о качестве работе сети и кому станут докладывать эти оценки? Важно чтобы функция контроля качества услуг была выделена из блока, занимающегося повышением качества услуг. Должна быть сторонняя оценка деятельности ЦЭРС, которую рассматривали бы не только в ЦЭРС, но и уровнем выше, например, исполнительный вице-президент компании Мартин Шкоп или генеральный директор компании - Михаил Слободин.

UPD: Общаясь с коллегами слышал сомнения следующего вида:

- будет заторможенность в реагировании на деградацию качества сервиса

На мой взгляд, средства аналитики это могут нивелировать, при желании о проблемах на сети можно узнавать даже до того, как на них начинают реагировать абоненты, например, по отклонению контролируемых параметров от обычных паттернов. Если, конечно, внедрять такие подходы.

- сильные кадры уже сидят в столицах 

Собственно с этим и стоит всем миром бороться. Размещение такого центра в областном центре - это способ вернуть в регионы часть "понаехавших" в Москву не только из Новосибирска. Причем учитывая разницу в затратах на жизнь в столице и в Новосибирске, квалифицированному специалисту, возможно, по ряду параметров будет комфортнее жить в Новосибирске, где у него будет больший свободно располагаемый доход. Да и местные качественные кадры в Новосибирске должны найтись, этот регион всегда ими славился. В перспективе следует выходить на сотрудничество с местными вузами, если это еще не сделано, чтобы готовить кадры для центра заранее.

- централизация работ "убивает" ответственность регионалов за качество сети (не мы планировали, не мы оптимизировали, не нам и отвечать за отток и жалобы по качеству). 

Справедливое опасение. Но именно в этом и цель - снять с региона заботы по железу, оставить только "бизнес-функцию" продажи подключений, работу с абонентами и потенциальными покупателями. Сегодня далеко не каждый, кто использует для оказания услуг автомобиль, самостоятельно его чинит. Для этого есть фирменные техцентры и гаражи - кто что предпочитает. Сотовый бизнес тоже дорос до того, чтобы техподдержкой занимались специально обученные люди, размещенные компактно, чтобы проще было накапливать базу знаний проблем и их решений, чтобы компетенции инженеров были выше за счет более обширного опыта, чтобы оптимизировать их использование.

- приоритезация "ключевых" регионов, а в остальных и "трава не расти"

"Трава не расти" - это все же ради красного словца, надеюсь. А вот приоритезация, да, практически неизбежна в условиях неравномерной доходности регионов и ограниченности инвестиционных возможностей оператора, особенно в разгар кризиса. В убыточных или малодоходных регионах уместно действовать по-принципу "условия лицензии выполнили? - выполнили, а дальше пусть хоть трава не растет". По крайней мере до поры, пока регулятор не решит поднимать планку требований. А он вряд ли это готов делать в кризисной ситуации.

- Билайн может потерять конкурентоспособность по качеству услуг (что примерно эквивалентно лояльности абонентов) 

Не думаю. Ведь через аналогичную "централизацию" уже прошли некоторые из конкурентов Билайн по "большой тройке". Да, возможно качество услуг у этих операторов и просело, но разве мы наблюдаем какой-то гигантский отток? Нет. К сожалению, на сегодня качество сетей операторов Б4 практически не сказывается на конкурентных позициях, что и побуждает менеджмент компаний к оптимизации расходов на содержание сетей. Куда более эффективными сегодня многим кажутся расходы на меркетинг, нежели инвестиции в развитие сетей. И поскольку без всякого картельного сговора каждый оператор "большой тройки" чуть не всегда повторяет шаги конкурентов, то и в области оптимизации сюрпризов ждать не приходится. Косты надо резать и они сейчас режутся, и будут резаться всеми участниками рынка.

- Сократят ли всех сотрудников тех.дирекции в Москве?

Конечно нет. Во-первых, пока что, напомню, речь идет об одном регионе, пусть и самом большом - Восток. Во-вторых, наверняка потребуются какие-то люди в столице, как для координации с российской штаб-квартирой, так и для решения каких-то местных технических вопросов. Все же сети Билайн Московского региона - это не сети какого-нибудь райцентра. Сколько, когда, кого - ответы на эти вопросы мне, разумеется, не известны.

+ +

Конспекты: Beeline собирает силы в кулак, чтобы ударить по роумингу

Сегодня "Билайн" представил две новости в области роуминга. Начну с конспекта выступления, представляющего первую из новостей. Если вы его прочтете или проскроллите текст вниз, то найдете мою оценку нового шага компании.

Мероприятие проходило в формате видеомоста Москва-Амстердам. Штаб-квартиру Vimpelcom в Нидерландах представлял Евгений Рябов, генеральный директор компании Vimpelcom International Services, роумингового хаба компании на уровне Vimpelcom Ltd.

Евгений рассказал журналистам о недавно созданной компании, о поставленных перед ней целях и задачах, которые предстоит решать.

Конспект.

Многие компании в мире уже прошли тот путь, которым сейчас намеревается пойти "ВымпелКом". Многим известен опыт таких компаний, как Vodafone, Telefonica и T-Mobile, которые в свое время централизовали роуминговые функции на базе своих штаб-квартир. Самый известный, это, вероятно, пример Vodafone, который централизовал все функции в Люксембурге в 2009 году. Есть центры роуминговой компетенции у Telefonica и T-Mobile. Другие группы, например, TeliaSonera, Telenor, концентрируются на централизации групповых межоператорских договоров.

Зачем это делают зарубежные операторы, почему мы хотим повторить их опыт?

Среди преимуществ централизации в области роуминга можно выделить 5 основных:

Улучшение переговорных возможностей. Так мы приходим к другим операторам не от имени "ВымпелКом" (Россия), не от Beeline (Камбоджа), а от имени объединенной структуры. И договариваемся о единых ценах на межоператорском уровне.

Также оптимизируется использование ресурсов компании. Сейчас в любой крупной группе - десятки операторов. В каждом операторе группа сотрудников занимается вопросами организации роуминга. При этом каждая группа выполняет зачастую схожие, повторяющиеся, по сути, стандартные операции: взаимодействие с партенрами, обсчет, выставление счетов друг-другу и т.п.  То есть сейчас, очевидно, есть дублирование. В нашем случае - 18 компаний. Централизация позволит оптимизировать то, как используются эти трудовые ресурсы, ускорить процессы.

Глобальные и региональные маркетинговые инициативы. Не секрет, что обладая покрытием в различных частях света, при том, что компании входят в одну группу, мы можем добавить хорошее маркетинговое предложение для конечных пользователей.

Развитие роуминга и технологические платформы. Роуминг - это сложное взаимодействие между сетями операторов, требующее серьезной технической поддержки. Каждая компания нашей группы имеет несколько платформ и соответствующее ПО, которое помогает делать роуминг таким, каким он сейчас является. Но при этом, у многих компаний свой опыт построения роуминга, как технологического процесса, свои решения, полученные от различных вендоров. Это не очень удобно для Вымпелкома, как для группы компаний. Мы видим здесь опеределенные возможности для улучшения бизнеса и считаем, что координация технологического развития обеспечит нам выигрыш.

Хорошие и лучшие практики. Несмотря на то, что в ГК "ВымпелКом" 18 операторов, отсутствие правильного взаимодействия приводит к тому, что многие ошибки могут быть повторены и не раз. А лучшие практики могут не выйти за пределы той компании, которая нашла, например, какое-то интересное решение - технологическое или маркетинговое. В обмене лучшими практиками мы видим дополнительную синергию.


В централизации мы видим возможность объединения усилий многих операторов, как больших, так и маленьких. Особенно маленьких, которым действительно сложно работать с гигантами мирового телекома, такими, как Telefonica, Vodafone, T-Mobile, Orange.  Когда мы выступаем перед такими партнерами, как нечто единое и большое, с объединенными возможностями 18-ти компаний, мы уверены, что можем добиваться лучших ценовых условий. Особенно выигрыш будет заметен для маленьких операционных компаний.

Как я отмечал выше, в каждой из 18 компаний, есть роуминговое подразделение, которое ведет множество договоров. Сейчас их количество немногим меньше 5000. А с учетом различных дополнений к договорам, например, 3G-роуминг, роуминг передачи данных, CAMEL-роуминг, количество договоров, требующих поддержки, весьма велико. За счет централизации этой деятельности, мы сможем существенно сократить объем бумажной и административной работы.  В этом поможет и централизация технологических средств управления и контроля, усовершенствование процессов.

Получим ускорение при одновременном улучшении контроля за предоставлением роуминга. Можно будет сократить время вывода на рынок новых предложений. Может быть это не будет столь заметно снаружи компании, но процесс очень важный для ее внутреннего эффективного функционирования.

Глобальные и региональные маркетинговые инициативы. На картинке несколько удачных примеров, реализованных крупными международными группами операторов. Наиболее известная инициатива - это Vodafone passport. В рамках этой услуги абонентам Vodafone в роуминге в других странах предоставляются, если и не "домашние" цены, то близкие к ним. Известен пример Telenor с ее Home away home - "домашние тарифы" между Сербией и Черногорией. Свои аналоги есть у Telefonica, Orange и T-Mobile.

Мы также надеемся в будущем начать предложения особых, хороших условий абонентам группы компаний "ВымпелКом" в сетях нашей компании в разных странах.

Развитие роуминга и технологические платформы. Важным здесь является открытие новых направлений роуминга, в частности, 3G-роуминга, Camel-роуминга и других.  Это особенно актуально для маленьких операторов которыми сегодня подчас бывает сложно открыть роуминг с большими компаниями, особенно, если у большой компании уже открыто 1-2 роуминговых направления по стране, где действует небольшой оператор. Бывают случаи, что с ними просто отказываются обсуждать условия. Иное дело - группа операторов с едиными условиями.

Развитие технологических платформ, маршрутеризация вызовов, мониторинг и контроль... Как я уже отметил выше, это внутренние процессы, важные, но не заметные наружному пользователю.

Очень важны отношения с поставщиками - клиринговыми домами, signalling, различные провайдеры. До настоящего времени они имели возможность заходить в любую из компаний, что создает на выходе "зоопарк" технологических решений. Экономически интереснее выглядит покупка единого централизованного решения. Здесь мы видим большие возможности для оптимизации.

Лучшие практики. Их много. Их очень много. Наше маркетинговое подразделение сейчас разрабатывает целую "настольную книгу", обобщая лучшие роуминговые практики. Есть уникальные примеры. У "ВымпелКом" (Россия) есть прекрасный пример маркетинговой кампании, направленной на гостевых роумеров - Mile & more и Travelling Connect.  Такого опыта в группе больше нигде нет. А у Вымпелком (Россия) есть реальный бизнес-кейс, который может быть распространен на другие страны, где действует группа. Есть интересная практика предложения для религиозных туристов, апробированная в Алжире. Есть интересный опыт маркетинговых предложений в роуминге, основанных на CRM-профиле абонентов, который получен в Италии.

Будем тиражировать успешный опыт, доводить его до всех компаний группы.

* * Конец конспекта * * 

Мое мнение.

Дело, скорее, хорошее. Если подойти правильно, если удачно провести интеграцию, то, безусловно, можно будет получать более льготные условия для всех компаний. Для этого придется осуществить, как технологическую интеграцию (опять деньги!), так и оптимизировать численность роуминговых отделов, изменить оргструктуру, переориентировать людей на решение иных задач, нежели то, чем они заняты сейчас. Оцениваю потребности во времени, примерно, в полгода или более.
Соответственно, раньше 2013 года вряд ли можно ожидать существенных сдвигов по части организации роуминга и каких-то существенных выигрышей в условиях. Но, если все будет сделано хотя бы "на четверочку", думаю, что и абоненты смогут заметить изменения. Особенно, конечно, выигрыш будет ощутим там, где компания представлена сравнительно небольшими бизнесами, с небольшой долей рынка. Но и в целом, возможно, скажется, например, за счет тиражирования успешных находок с других рынков, за счет особых льготных условий для "своих" абонентов.

Червячок сомнения, однако, гложет. Насколько хорошо хорошее дело...
Все же рынки разные, и если какое-то решение годится для одного рынка, то не факт, что оно годится и для другого. Например, известная любовь Vimpelcom к Amdocs подчас оборачивается задержками с вводом каких-то необычных, новых и т.п. фич. Которые легко могли бы быть введены, если бы оператор группы продолжал использовать решение, приобретенное у локального поставщика, которое зачастую более гибко в плане изменений, учитывает особенности местного регулирования, а его вендор, скажем, из-за намного меньшего числа клиентов, более внимателен к их пожеланиям, быстрее внедряет необходимые изменения.

Опять же, если говорить о маркетинге, то зачастую на каком-то конкретном рынке требуется быстро реагировать, например, на действия конкурентов и то, что теперь компании придется "увязывать" свою реакцию у "главных по роумингу" в далеком Амстердаме, или вовсе ждать от них ценных указаний, что же делать, - также может оказывать негативное влияние.

В общем, как это часто бывает в ситуации, когда что-то новое делается, есть аргументы "за" и  есть аргументы "против". Надеюсь, что изменения будут все же в большей степени к лучшему, что сработает эффект синергии, что новая структура не станет бюрократическим паразитом, замедляющим и усложняющим жизнь отдельных бизнесов, входящих в группу. Так это будет или нет, покажет время.

А что вы думаете?