Конспекты: Арташес Сивков, ВымпелКом, отвечает на вопросы о B2B-направлении компании

19 декабря в московской штаб-квартире Вымпелком состоялась встреча журналистов и аналитиков с Арташесом Сивковым, исполнительным вице-президентом по развитию корпоративного бизнеса ПАО "Вымпелком".  Мой конспект этой встречи вы уже читали. Представляю вам также второй конспект - сессия вопросов и ответов.


Арташес Сивков (ВымпелКом), Константин Анкилов (TMT Consulting), на заднем плане - Сергей Половников (Content-Review.com)

Вы рассказывали, что по итогам 3q2016 "Билайн бизнес" показал лучший результат с точки зрения своей доли на рынке корпоративного обслуживания. Хотелось бы уточнить - какова эта доля? 

Корпоративный рынок, также как и розничный, состоит из нескольких составляющих: сервисная мобильная выручка, сервисная фиксированная выручка. Многие телеком-компании также любят отдельно продавать оборудование. Иногда это полезно, иногда лишено всякого смысла, поскольку маржинальность этого бизнеса может быть нулевой или отрицательной.

Когда мы говорим о тех показателях по которым мы можем измерять рынок, мы безусловно говорим прежде всего о мобильной сервисной выручке. Просто потому, что по другим показателям никто не может вести измерения в силу недостатка соответствующей информации на рынке. Так уж сложилось, что в телекоме нет единого официального источника данных по рынку, который интегрировал бы данные всех игроков и рассказывал бы об этом. Поэтому когда я называю какие-то цифры, оценки - это всегда "по нашим данным". Возможно, у наших конкурентов какие-то свои, несколько отличающиеся данные.

В первую очередь, в 3q2016 начала расти наша доля рынка по части мобильной сервисной выручки. Она выросла на 0,2%. При этом наши конкуренты или медленнее росли, или падали. То есть с точки зрения динамики наши результаты были лучше. Особенно приятны эти результаты, поскольку если смотреть исторически, то 3-й квартал для "ВымпелКом" никогда не была успешным, напротив, он обычно был успешен как раз для наших конкурентов. А мы всегда в третьем квартале выглядели средне. Для нас этот рост оказался неожиданным.

А что было во втором квартале?

Если говорить о втором квартале, то мы выросли в отношении сами к себе, т.е. собственных результатов. Но по темпам роста в 2q2016 мы не были лидерами. О месте на рынке не могу с уверенностью говорить, поскольку нам, как и другим участникам рынка, не хватает данных о рынке. Прежде всего, данных по компании Tele2.

Среди игроков большой тройки в абсолютном выражении, если сложить нашу мобильную и фиксированную выручку, мы являемся абсолютным лидером.

По итогам 2015 года Билайн рассказывал, что выручка в B2B сегменте была 50 млрд руб. Какой вы ожидаете ситуацию в 2016 году? 

Важно отметить, что ряд наших коллег по рынку в сегмент B2B также включают сегмент B2O (АБ: бизнес с операторами). И если мы будем таким же образом складывать эти результаты, то наша выручка будет значимо больше. Если говорить о чистом B2B сегменте, то в плане мобильной выручки мы ожидаем прироста мобильной выручки более, чем на 1% по итогам года. Если говорить о фиксированной выручке, здесь тренды разнонаправленные - доходы от голоса падают быстрее, чем растут доходы от передачи данных. Поэтому в целом бизнес фиксированной связи находится в состоянии на уровне или с небольшим падением к прошлому году.

Если же сложить выручку от мобильной и фиксированной связи, то суммарная кривая выручки в 2016 году двигалась, скорее, в положительную сторону.

Какова структура клиентской базы? Какая доля разных клиентов в абонентской базе?

В дирекции по работе с ключевыми клиентами у нас 376 предприятий - и это крупнейшие системообразующие компании страны, все они вам известны. Почему их чуть больше, чем в обычных списках Fortune или Forbes top 200? Потому, что у них много различных юридических лиц, и мы все их включаем в сферу ответственности данного подразделения.

В дирекции по работе с крупным бизнесом у нас порядка 9 тысяч клиентов, здесь также наблюдается определенная взаимосвязанная структура юридических лиц. По факту - это порядка 5 тысяч клиентов. Когда я говорю о взаимосвязанности, это, например, "Ингосстрах" "Ингосстрах жизнь", т.е. холдинг, состоящий из нескольких компаний, которые мы учитываем раздельно.

Большая часть нашей базы - это малый и средний бизнес. Из тех 274 тысяч клиентов на конец ноября 2016 о которых я вам уже говорил, большая часть, т.е. 260 тысяч плюс-минус тысяча - это предприятия малого и среднего бизнеса.

Ощущаете ли вы конкуренцию со стороны облачных сервисов, например, Yandex-телефония и т.п.? 

Ощущаем! Я очень уважаю наших конкурентов из Б3 и считаю, что они делают потрясающую работу. Но в сегменте о котором вы упомянули, наиболее активные и опасные для нас конкуренты - это не "большая тройка", а совершенно другие участники рынка.

Прежде, чем выйти на рынок облачных АТС, мы долго анализировали - кто там является игроками этого рынка. И среди этих игроков не оказалось никого из входящих в "большую тройку". У нас были идеи по приобретению определенных компаний, чтобы быстро выйти в этот сегмент, но в итоге я принял решение, что мы пойдем сами. А сейчас, несмотря на то, что объем новых продаж не столь велик - мы продаем около 1 тысячи новых контрактов ежемесячно в сфере облачных АТС, но это чуть выше наших ожидаемых плановых показателей, мы хотели к концу года выйти на 800 в месяц. То есть идем чуть-чуть с опережением.

Давление испытываем не со стороны привычных конкурентов, - нас это очень сильно стимулирует. Несмотря на то, что "Билайн" - это такая огромная машина, мы здесь иногда вынуждены реагировать на вызовы, как реагируют индивидуальные предприниматели. Иногда мы понимаем, что нам нужно что-то срочно сделать с тем, чтобы уже завтра вывести это на рынок. Так что вы правы, со стороны облачных операторов мы фиксируем конкуренцию. До какой-то степени это оказалось неожиданностью для меня.

Во всем мире операторы стараются увеличить свои доходы от нетрадиционных услуг. Например, - упомянутые вами SMS-рассылки, интернет вещей, телематика - все эти новые направления. Поскольку вполне очевидно, что есть потолок по традиционным доходам. Какая доля выручки приходится у вас приходится на такие новые уникальные проекты? Если отделить традиционное сегменты - мобильная, фиксированная связь, посмотреть на какие-то коробочные услуги? 

Доля VAS-услуг в общей структуре нашей выручки на сегодня составляет порядка 12%. Эти услуги "сидят", как в мобильной так и в фиксированной выручке. Это всё то, что не является классическими традиционными услугами связи. Это безусловно рассылки, это всякие акции с возможностью использования коротких номеров, объединение двух сетей фиксированной и мобильной связи.

Что важно? Несмотря на то, что пока что доля этих услуг в абсолютном выражении не превышает 10% - 12% от общей выручки, тем не менее, с точки зрения потенциального роста, это один из наиболее динамично растущих источников дохода. Мы видим что наш бизнес развивается, в первую очередь, за счёт добавленных сервисов, за счет добавления новых  решений к классическим услугам связи. Безусловно в своей стратегии, в долгосрочном планировании, мы отводим этому направлению отдельную большую роль.

Не могу комментировать структуру бизнеса наших конкурентов, но по моим ощущениям, мы одна из немногих телеком-компания, которая располагает отдельным и очень мощным подразделением по работе с дополнительными услугами. Мы так поступаем потому, что для нас очевидно, что это - фундамент для будущего развития телекома.

Есть ли реальные изменения структуры спроса? Появляются ли у клиентов интерес к интернету вещей? Или приходится активно продавать, чтобы что-то продать? 

Здесь нет однозначного ответа.- есть движение в каких-то сегментах, где-то мы приходим к клиентам с нашим решением, показываем его. В других сегментах клиенты приходят к нам за решением. Безусловный тренд на рынке, где вполне очевидно есть спрос - это конвергенция. Клиенты хотят объединить свои стационарные мобильные устройства в единую сеть с той или иной степенью интеграции, с разными возможностями. Второе, что мы наблюдаем, это уже упомянутые облачные решения, которые развиваются с поразительной быстротой. Мы наблюдаем, что даже малый бизнес уже не хочет иметь собственное сервера, предпочитая облачные сервисы. В 2017 году вступает в силу Федеральный закон о фискальных кассах, то есть каждая касса должно будет иметь встроенное устройство, которое будет моментально передавать всю информацию в налоговую инспекцию. Бизнес мир, очевидно, меняется. Даже быстрее в чем-то, нежели потребительский рынок. И это предопределяет наши реакции, наши движения. Рынок развивает нас, и мы развиваем рынок.

Возможно это прозвучит не в унисон с высказываниями моих коллег по рынку, но нам очевидно, что, во-первых, классические услуги связи никуда не исчезнут, во-вторых, дискуссии на тему их бесплатности - это временное явление. Экономика имеет определенные законы. Хотим мы того или нет, у всего есть себестоимость. Когда кто-то говорит мне, что отправка SMS  - это бесплатное упражнение, - я возражаю. Для того, чтобы отправить SMS или сделать SMS-рассылку, нужно установить определенный маршрутизатор, выставить определенные настройки в сети. Нужно потратить немало сил, времени и денег для того, чтобы реализовать эту услугу. И наоборот, если на сеть одномоментно упадет сотня миллионов SMS, она будет в любом случае достаточно сильно нагружена. И кто-то в этот момент не сможет получить услугу классического формата. Если услуги связи в такой ситуации бесплатны, значит кто-то дарит их потребителю. И пока что мне не очень понятно, почему это должно произойти.

Безусловно очень ценным ресурсом являются данные, которые получают о пользователях телеком-операторы. Пока что мы не научились активно пользоваться этим ресурсом. И в целом, деньги, которые сейчас находятся снаружи от телекома многократно больше получаемых им сегодня денег. Между тем, есть сферы бизнеса, в которых оператор безусловно может и должен участвовать. Это лишь вопрос времени - когда мы все к этому подойдем. И это не отменяет необходимости развивать классические услуги.

В каких сегментах такие услуги наиболее востребованы? 

В розничном сегменте, т.е. в розничной торговле. В банковском секторе. В России очень сильный банково-финансовый сектор, особенно крупные розничные банки. Также в России мы видим конкуренцию между крупнейшими ритейлерами. Все это провоцирует очень высокую скорость развития технологий. Российский ритейл очень быстро строит свои магазины. В России очень быстро развивается ресторанный сектор, здесь очень высока скорость открытия новых заведений. Мы часто сталкиваемся с очень жесткими требованиями, которые они нам выставляют в отношении скорости предоставления им телеком-услуг. Иногда они соверешнно невыполнимые, мы не в состоянии в течение нескольких часов (иногда дней) обеспечить тот набор услуг, который они хотели бы у нас получить, просто потому что это физически невозможно в телекоме. Есть, конечно, и сегменты с обратным эффектом, где сейчас стагнация.

Как вы оцениваете перспективы голоса в B2B? 

Люди говорили, говорят и будут говорить. Поэтому независимо от того, растет доля доходов от него или падает, этот сегмент сохранится в любом случае. Я не верю, что рынок голосовых услуг традиционных операторов сотовой связи умрет. B2B голос - это не только просто частные разговоры, но и канал, который позволяет контролировать и держать определенный градус накала управления собственным бизнесом. А еще в ряде компаний часто возникает необходимость записи разговоров, необходимость использования своего call-центра в определенном режиме. Голос не умрет, потому что безусловно есть клиенты которые хотят размещать свои запросы в виде текста в WhatsApp, в Telegram или в социальных сетях. А есть клиенты, которые хотят и предпочитают говорить по телефону. Я считаю себя достаточно технологически продвинутым человеком, но если мне нужно по каким-то причинам позвонить в банк... я конечно знаю, что есть мобильное приложение, что банк дает мне возможность обратиться к нему в текстовом виде. Но только я всё равно беру трубку и звоню. И в этот момент возникает как раз тот самый голос, который никуда не денется. Мы люди, нам хочется какого-то человеческого общения. Формы трансляция голоса могут быть различными, возможно голос также будет мигрировать в WhatsApp. Но даже при миграции голоса в другие каналы, можно говорить об определенном структурировании доходов. Пусть снижается доход от традиционного голосового трафика, но учитывая тот объем передачи данных, которые клиент потребляет в связи с передачей своего голоса например в WhatsApp, может говорить о как минимум частичной компенсации снижения доходов от передачи голоса в традиционном формате.

Считаю что мы находимся в такой важной фазе, когда рынок уже прошел нижняя ценовые пределы. Какие сейчас цены на рынке? Мой коллега рассказал о своем опыте работы в Восточной Европе. Он задал вопрос - сколько стоит кружка пива в Чехии? И какой средний ARPU по российскому рынку - то и другое - это 300 руб. Только вряд ли кто-то выпивает одну кружку пива. Иногда даже за вечер. Тем более - за месяц. Почему-то люди не жалеют денег на пиво, не предъявляют к пивной претензий, если в ней пиво на 100 рублей дороже, чем в другой. В той же Чехии ARPU где-то в 15 раз больше, чем в России, а ведь это страна не с самым высоким средним доходом населения. Люди как-то с этим живут...

Если вернуться к нашему рынку, трудно вспомнить какую-то еще отрасль, где вложены миллиарды, как в телеком и где при этом невозможно объяснить клиенту целесообразность повышения цен. Рынок от этого сегодня столкнулся с проблемемами, дошел до точки, когда все знают, что цены нужно переводить в реальное соответствие затратам. Никто не говорит о "накачке" доходов, нужно просто правильно считать себестоимость.

При этом, нельзя просто так взять и поднять цены, особенно с появлением Tele2. Сейчас на российском рынке есть реальная конкуренция, действует ФАС. Важно как-то объяснить рынку и регулятору, что некоторое увеличение платежей - это позитивная вещь не только для оператора, но и для клиента. И благодаря конкуренции, сейчас чтобы поднять цену, нужно предложить клиенту дополнительно что-то новое. Можно создать сервис, который безусловно может стоить каких-то дополнительных денег.

Сложно предсказать, сформируется ли на рынке общее понимание целесообразности повышения доходов, но есть шанс, что есть стремление в сторону у участников рынка. Посмотрите на объем стройки, посмотрите на покрытия. Те, кто много ездит по Европе, знает что уровень качества связи в России зачастую существенно выше, чем в Европе. В том же Лондоне LTE работает несравнимо хуже, чем например в Москве. В Италии достаточно съехать с магистральной трассы и свернуть в какую-то деревушку. И все, там может не быть мобильного интернета.

И при этом ARPU у них в 10 раз выше, чем у нас. При этом у нас принято возмущаться ситуацией, что  нет LTE покрытия на участке маршрута на дачу с 7 по 12 километр, например.  Потому что человек хочет сидеть в машине и отвечать на почту. И он не понимает, что значит, что нет экономической целесообразности установить базовую станцию там, где она "накроет" и эти пять километров трассы.


В общем, на сегодня российский рынок с точки зрения качества связи - очень хорош, но при этом стоимость услуг находится на низком уровне. Между тем, во всем в жизни желателен баланс. Баланс применительно к телекому - это здоровое состояние рынка, позволяющее ему развиваться далее. Ведь даже для того, чтобы поддерживать неснижающееся качество услуг связи, сеть должна постоянно совершенствоваться, поскольку идет постоянный рост пользования услугами.

Ваше отношение к SLA в договорах связи? Это реальные обязательства или сумма штрафов, которую придется заплатить оператору, за неисполнение своих обязательств?

Два месяца тому назад я проинформировал нашу службу об изменениях, которые запланировал на 2017 год. Мы полностью вывели из-под общего начала весь клиентский сервис и сервис сопровождения, переместив его в B2B. Почему это нужно сделать. Сейчас нередко возникает диссонанс. Мы, как B2B подписываем договор с клиентом, но затем клиент начинает взаимодействовать с нашим контактным центром, единым для компании, который работает по требованиям, единым для компании. И возникает конфликт с требованиями контракта и исполнением внутренного регламента компании. Это не плохо и не хорошо, это просто факт. Но мы так работать не можем, ведь у нас масса взятых на себя обязательств перед клиентами. Которым иногда нужен другой уровень обслуживания, в том числе, по законодательным требованиям. Да и по-человечески хочется исполнять взятые на себя обязательства!

И мы можем это делать, нам ничего не мешает, кроме некоторых внутренних регламентов!

Соответственно мы ведем реструктуризацию, в том числе и для того, чтобы не обсуждать - сколько штрафов предстоит заплатить, а для того, чтобы начать исполнять требования контракта. И это важное изменение, поскольку соблюдение SLA оказывает самое непосредственное позитивное влияние на отток. Когда клиент доволен тобою, он никуда не уходит. А выплата штрафа обычно не оказывает влияния на его решение об уходе. Сейчас ведем такую внутреннюю перестройку. По-сути, это все та же модель клиентоцентричности, о которой я уже вам рассказывал. И в этой модели важен именно комплекс - продукты, продажа, обслуживание. С 1 декабря 2016 года мы начали жить в режиме, когда полностью весь наш сервис нам подконтролен. Он выделен, он работает по стандартам, отвечающим требованиям, которые к нам предъявляет рынок. Эта модель будет распространяться на все сегменты нашего бизнеса, включая малый и средний бизнес.

Не будет ли такой подход слишком затратным для компании?

Здесь можно отметить два момента!  Во-первых, мы действуем безусловно с оглядкой на экономику. И наблюдаем положительное влияние на экономику. Если, сделав затраты, мы получаем в результате больше на выходе, это для нас означает, что мы все делаем правильно. А если затраты не приводят к росту, значит ты не соответствуешь требованиям рынка. Действуя правильно, ты как правило компенсируешь большую часть затрат на инфраструктуру, которые понес, следуя за требованиями рынка. Причем здесь важно уметь правильно считать. Как известно, для телеком-компании характерен высокий отток, который не характерен, например, для финансового сектора. Почему люди часто меняют своего оператора? Прежде всего, потому, что услуги оператора не соответствуют тем или иным ожиданиям клиента.

В такой отрасли, как страхование существует огромное число государственных требований, регламентов. Вероятно там это важно и нужно. При этом я думал, что в телекоме всё или почти всё уже digital. Но оказывается этот процесс только-только начался. Во втором квартале 2016 года мы отменили огромное количество требований к клиентам. В первую очередь, эти измененияю касаются малого и среднего бизнеса в части бумаг, подписей, печатей и штампов, официальных запросов и так далее. Теперь всем стало легче жить.

Например, отправлется руководитель какой-то небольшой компании в поездку. И уже в аэропорту обнаруживает, что у него телефон не подключен к роумингу. Ранее, чтобы включить роуминг, ему нужно было бы прислать нам письмо с печатью. Вот только человек в аэропорту стоит, границу переходит! Какие печати?! Когда мы стали с этим разбираться, мы поняли, что можно от этого отказаться - в законодательстве соответствующего требования нет. А значит, мы имеем право предоставить услугу в рамках тех финансовых лимитов, которые мы для этого клиента устанавили. У нас немедленно после введения такого подхода снизился отток. То есть не всегда нужны финансовые инвестиционные ресурсы, не всегда нужно строить какую-то инфраструктуру. Иногда достаточно просто внутренней готовности к изменению регламентов, просто "думать головой", сделать какие-то нужные, правильные вещи.

Конечно, все это не так просто, как может показаться. И даже не бесплатно. Инвестиционная составляющая здесь присутствует, может нарушаться баланс рисков, есть же фрод и нечестное поведение клиентов. Поэтому мы здесь осторожно движемся, шаг за шагом. Ориентируясь на поведение потребителей. Есть в России регионы где фрода почти нет. И, наоборот, есть регионы, где фрод - это распространённое массовое явление. Поэтому стараемся адаптироваться и действует с учетом региональной специфики.

Как вы считаете продолжит ли сокращаться доход от роуминга?

Наверное нам всем очевидно, что к темпам роста, которые были несколько лет назад, нам уже не вернуться никогда. У компании есть официальная позиция, которую я разделяю. Но если посмотреть  на то, что происходит в Европе - власти там давили на операторов, операторы снизили стоимость связи до одного евроцента. Операторы упирались и кричали, что так "никак невозможно", а затем рынок вырос в разы, просто потому, что кратно выросло пользование, чего никто не ожидал. Может ли такой эффект быть в России? Не знаю.

Какую долю выручки обеспечивает для Вымпелком сегмент B2B?

Если включать в B2B также B2O... Почему упоминаю B2O? Да потому, что наши конкуренты по рынку включают эти показатели в свои расчеты. Суммарно - 24,2% в этом году.

Есть ли планы распространения продукта "Интернет за рубль"? Есть планы распространения этого предложения на B2B? 

Мы не видим потребности у клиентов B2B в этой услуге, если она появится. Но внимательно смотрим за рынком. В целом этот продукт ориентирован на частное домохозяйство.

Знакомы ли вы с прогнозами, согласно которым если телеком утратит свои лидерские позиции и не предпримет каких-то сверхусилий, то он может превратиться в умную или не очень умную трубу для передачи данных? Как вы относитесь к таким прогнозам? Международные аналитики в качестве лекарства предлагают выстраивание двусторонней бизнес-модели digitalisation, уход от концепции телеком оператора в концепцию провайдера аутсорсинга бизнес-процессов.

Есть объективные процессы. Есть потребность человека в общении. В ответ на нее возникает Facebook. Есть желание общаться, видеть, слышать. Сейчас видно что рынки движутся в сторону необходимости создания некой экосистемы. Что такое, например, Alibaba - это ритейл-система, ориентированная на наличие одного интерфейса через которые человек может обеспечить 15 20 своих основных потребностей ежедневно. Очевидно, что тот, кто сможет своевременно создать экосистему, желательно удобную и отвечающую запросам клиентов, тот и получит клиентов.

Сейчас оператором может в принципе стать любая крупная структура, которая имеет достаточный охват потребителей. И если кто-то создаст экосистему, в которой не нужно будет платить большие комиссии, честную удобную систему, такой провайдер аккумулирует огромное количество клиентов. На мой взгляд, диджитализация - это упрощение и улучшение качества жизни клиента. Правильное диджитализация - это, прежде всего, модель того, как ты сделаешь то, что потом окажется необходимым множеству потребителей. Это то, как ты создаешь практическую ценность.

У нас основа структуры экономически активного населения - это люди далеко за 30. А в том сегменте который в мире считается digital, у нас очень мало экономически активных клиентов. Важно на этом рынке не бежать, что называется, впереди паровоза. Лидером на этом рынке становится не тот, кто что-то сделал первым, а тот, кто это сделал своевременно.

Многие компании, которые сделали облачные приложения гораздо раньше, не добились успеха - они вышли на рынок раньше времени и сгорели! Мы безусловно готовим себя к тому, чтобы не быть "трубой", внутри происходит огромная работа, мы инвестируем. Смотрим на то, что происходит в мире, смотрим на свою деятельность - она должна позволять добиться максимального результата.

Если сегодня предложить вам что-то, что не отвечает вашей сегодняшний потребности, то вряд ли вы это купите. Предлагать нужно тогда, когда вам это будет нужно. Пример из другой отрасли. Сейчас в Москве стало модно делать на парковках электророзетки для зарядки электромобилей, но этих электромобилей в Москве не больше сотни. Между тем, стоимость одной розетки - 500 евро. Стоит ли ставить их сегодня? Большой вопрос.

Как вы относитесь к нынешнему новому тренду создание корпоративных виртуальных операторов?

Телеком-операторы развивают финансовые услуги, банки хотят развивать операторские услуги. Это происходит. Но пока что я экономически разумных предложений по MVNO в корпоративном сегменте не видел. Если они появятся, мы будем обсуждать эту тему. Наше субъективное мнение - всё, что сейчас происходит, экономической почвы под собой не имеет. Пока нет предмета для серьезных обсуждений.

Ставится ли цель выход на вторую позицию в "большой тройке"?

Вопрос не требует серьезного ответа - конечно же каждый солдат мечтает быть генералом!  Работая на рынке, мы хотели бы быть его лидером, это здоровые амбиции здоровой компании.  Усилия для этого мы безусловно прикладываем.

Есть ли какие-то планы в отношении так называемых "колхозов" абонентов?

В отношении того что вы называете "колхозами". В 2016 году мы провели огромную работу в структуре работы с различными посредниками. Мы играем по простым понятным правилам, у нас простая позиция. В 2015 году и частью в 2016 году мы передали часть агентов из B2B в B2C. Мы сделали это сознательно по признаку - какими продуктами пользуются клиенты. И мы растем за счет увеличения нашей классической базы, за счет прямых продаж. Колхозы уже практически не влияют на наши результаты.

Мегафон приобрёл B2B оператора ГАРС, и за счет этого показал хороший прирост по выручке в доле оператора. Вы планируете такого рода неорганический рост?

Успехи Мегафона по наращиванию выручки были, в том числе, в значительной мере привязаны к победам в государственных конкурсах. Мы по части работы с госструктурами пока что на третьем месте из трех крупных операторов. Над этим нам еще предстоит серьезно поработать. Мы основательно вложились в историю с малым и средним бизнесом, в создание определенных платформ. Вынуждены признать, что в 2016 году каких-то ярких огромных побед в работе с госзаказчиками, к сожалению, нет. Потихоньку мы поправим ситуацию.

Когда мы размышляем о возможных покупках других участников рынка, мы всегда думаем о возможности получения на выходе синергии, а также на возможность интеграции своей операционной модели. Мы наблюдаем, как приобретаемые активы могут одномоментно в разы терять в своей стоимости. Но если мы увидим возможность синергии и цена будет адекватной, то такие покупки возможны. Мы постоянно смотрим на рынок, анализируем, кто и как на нём играет, какие игроки и в каких сегментах. Но пока что строим собственный бизнес, не опираясь на покупки различных активов, с опорой на собственные возможности.

Какой у вас сейчас процент государственных заказчиков государственных клиентов?

Менее 10%.

+ +

Конспекты: Арташес Сивков, ВымпелКом - о стратегии B2B-направления компании

+ + 
Подписывайтесь на мой Youtube-канал

и на мой Telegram-канал

MForum.ru: Новинки

MForum.ru - Бизнес

Сообщество 4G

Популярные сообщения